The Heart and Mind Program at Shell: A Chronological Journey of Safety Culture, Leadership, and Human Behavior in an Era of Uncertainty

Perjalanan Kronologis Budaya Keselamatan, Kepemimpinan, dan Perilaku Manusia di Era Ketidakpastian

Ketika Sistem Kelas Dunia Tidak Lagi Menjamin Keselamatan

Pada akhir abad ke-20, Royal Dutch Shell telah membangun apa yang oleh banyak pihak disebut sebagai sistem keselamatan kelas dunia. Shell memiliki prosedur operasi standar yang ketat, sistem manajemen keselamatan terstruktur, dan mekanisme audit yang disiplin. Namun kenyataan di lapangan menunjukkan paradoks yang mengganggu: kecelakaan besar tetap terjadi, kejadian nyaris celaka atau near-miss terus berulang, dan pembelajaran organisasi sering berhenti sebagai laporan, bukan perubahan perilaku.

Kesadaran inilah yang mendorong Shell melihat keselamatan bukan semata sebagai persoalan sistem, melainkan sebagai persoalan manusia di dalam sistem. Dalam konteks inilah Heart and Mind Program lahir. Program ini bukan reaksi sesaat terhadap satu insiden, tetapi hasil refleksi panjang atas fakta bahwa keputusan paling kritis selalu diambil oleh manusia, bukan oleh prosedur tertulis.

Bagi banyak mitra eksternal yang berinteraksi dengan Shell pada pertengahan hingga akhir 2000-an, termasuk dalam proyek distribusi bahan bakar di Indonesia pada tahun 2008, perbedaan pendekatan ini terasa nyata. Shell tidak hanya menilai kesiapan teknis dan harga, tetapi juga kepemimpinan, keberanian moral, dan budaya keselamatan. Di titik inilah Heart and Mind tidak lagi menjadi konsep internal, melainkan standar perilaku lintas ekosistem.

Akar Historis dan Fase Formulasi (1988–2002)

Fondasi pemikiran Heart and Mind berakar pada pembelajaran industri pasca tragedi Piper Alpha tahun 1988 di Laut Utara. Tragedi ini menewaskan 167 pekerja dan menjadi tonggak global dalam pemahaman bahwa kegagalan keselamatan sering kali bukan disebabkan oleh cacat teknis semata, tetapi oleh kegagalan kepemimpinan, komunikasi, dan pengambilan keputusan.

Sepanjang 1990-an, Shell secara aktif menyerap riset tentang human factors atau faktor manusia, organizational accidents atau kecelakaan sistemik, serta High Reliability Organizations (HRO) yang berarti organisasi dengan tingkat keandalan sangat tinggi meskipun beroperasi di lingkungan berisiko besar. Pemikiran James Reason tentang latent conditions atau kondisi laten dalam organisasi mulai memengaruhi diskusi internal Shell.

Pada periode 1997 hingga 2002, audit internal Shell menunjukkan pola yang konsisten. Sebagian besar insiden tidak terjadi karena pekerja tidak tahu aturan, tetapi karena mereka menafsirkan aturan secara fleksibel di bawah tekanan target, waktu, dan hierarki. Dari sinilah Shell menyimpulkan bahwa pendekatan keselamatan berbasis kepatuhan telah mencapai batas efektivitas.

Heart and Mind kemudian diformulasikan sebagai pendekatan perubahan perilaku yang menyatukan rasionalitas teknis dan kesadaran emosional. Ia dirancang bukan sebagai pelatihan keselamatan tambahan, tetapi sebagai kerangka kepemimpinan dan budaya organisasi.

Peluncuran Resmi dan Implementasi Global (2002–2009)

Peluncuran resmi Heart and Mind Program dilakukan pada periode 2002–2003 melalui dokumen internal Hearts and Minds: Creating Sustainable Behaviour Change. Pada fase ini, Shell secara eksplisit menempatkan perubahan perilaku sebagai pilar utama keselamatan berkelanjutan.

Program ini diarahkan pertama-tama kepada pimpinan operasi, manajer lapangan, dan supervisor. Shell meyakini bahwa keselamatan selalu merupakan refleksi kualitas kepemimpinan. Workshop reflektif dan dialog kepemimpinan dirancang untuk membahas dilema nyata, bukan studi kasus hipotetis.

Antara 2004 hingga 2009, program ini diimplementasikan secara luas di unit operasi Shell di Eropa, Afrika, Timur Tengah, Asia, dan Amerika. Prinsip Heart and Mind juga diperluas ke kontraktor dan vendor, menjadikan budaya keselamatan sebagai bagian dari evaluasi bisnis, bukan sekadar persyaratan administratif.

Tabel 1 – Temuan Riset Global tentang Akar Kecelakaan Industri

Penelitian ini menegaskan bahwa kecelakaan bukan semata kegagalan individu. Shell menggunakan temuan ini sebagai dasar ilmiah untuk menggeser fokus dari kepatuhan prosedural ke kesadaran perilaku. Heart and Mind lahir sebagai respons langsung atas bukti empiris tersebut.

Dampak Terukur di Shell (2004–2010)

Implementasi Heart and Mind mulai menunjukkan hasil terukur dalam kurun waktu dua hingga lima tahun. Unit operasi yang menerapkan pendekatan ini secara konsisten menunjukkan penurunan signifikan pada indikator keselamatan dan peningkatan kualitas dialog kepemimpinan.

Tabel 2 – Dampak Keselamatan di Unit Shell Pasca Heart and Mind

Data ini menunjukkan bahwa perubahan budaya mendahului perubahan angka. Peningkatan pelaporan near-miss menandakan meningkatnya kepercayaan dan keterbukaan, bukan memburuknya keselamatan. Penurunan TRCF terjadi setelah kepemimpinan reflektif dan dialog terbuka tertanam.

Perspektif Manajemen, Karyawan, dan Vendor

Dari perspektif manajemen, Heart and Mind mengubah kepemimpinan dari fungsi kontrol menjadi fungsi penjaga nilai. Pimpinan tidak lagi dinilai hanya dari pencapaian target, tetapi dari keberanian menjaga keselamatan ketika tekanan bisnis meningkat.

Bagi karyawan, pendekatan ini menggeser keselamatan dari kewajiban menjadi kepedulian. Keberanian untuk menghentikan pekerjaan dalam kondisi tidak aman menjadi simbol profesionalisme, bukan pembangkangan.

Bagi vendor dan kontraktor, Heart and Mind menjadi tiket masuk ke rantai nilai Shell. Keselamatan dan kepemimpinan menjadi keunggulan kompetitif, bukan biaya tambahan.

Tabel 3 – Dampak Program terhadap Rantai Nilai

Tabel ini menunjukkan bahwa Heart and Mind menciptakan efek ekosistem. Keselamatan tidak berhenti di dalam organisasi, tetapi mengalir ke seluruh rantai nilai. Inilah pembeda utama pendekatan Shell.

Integrasi Sistem dan Evolusi (2010–2015)

Memasuki dekade 2010-an, Shell mengintegrasikan Heart and Mind ke dalam sistem inti perusahaan, termasuk Shell Leadership Framework atau kerangka kepemimpinan Shell, Life-Saving Rules atau aturan penyelamat nyawa, serta pendekatan Human Performance yang menekankan interaksi manusia dengan sistem.

Program ini tidak dihentikan, tetapi dilebur. Nama Heart and Mind mulai jarang disebut, bukan karena gagal, melainkan karena telah menjadi norma perilaku.

Tabel 4 – Evolusi Heart and Mind menjadi Sistem

Evolusi ini menunjukkan bahwa program yang sukses berhenti menjadi proyek. Ia berubah menjadi kebiasaan dan nilai bersama.

Relevansi di Era Uncertainty (2016–Sekarang)

Di era VUCA atau Volatility, Uncertainty, Complexity, Ambiguity yang berarti dunia penuh gejolak, ketidakpastian, kompleksitas, dan ambiguitas, kualitas keputusan manusia menjadi semakin krusial. Studi McKinsey & Company dan Harvard Business Review menunjukkan bahwa banyak kegagalan besar modern terjadi bukan karena kurang data, tetapi karena bias kognitif dan kepemimpinan yang tidak sadar risiko.

Tabel 5 – Riset Terkini tentang Kepemimpinan dan Keselamatan

Riset ini menegaskan bahwa pendekatan Heart and Mind justru semakin relevan di era ketidakpastian. Ketika aturan tidak mampu mengantisipasi semua skenario, kesadaran dan kepemimpinan manusia menjadi penentu utama.

Epilog – Program yang Berhasil Karena Menjadi Budaya

Heart and Mind dimulai pada akhir 1990-an, diluncurkan secara formal pada 2002–2003, dan hari ini hidup sebagai budaya. Keberhasilannya terletak pada konsistensi kepemimpinan, keberanian membuka dialog, dan kesediaan menyentuh dimensi manusia secara jujur.

Bagi perusahaan lain, pelajaran utamanya jelas. Budaya keselamatan tidak dibangun melalui poster atau sanksi, tetapi melalui keputusan yang diambil ketika tekanan tertinggi datang. Di era ketidakpastian, pendekatan Heart and Mind bukan pilihan tambahan, melainkan fondasi ketahanan organisasi.

Referensi

• Reason, J. (1997). Managing the Risks of Organizational Accidents. Ashgate.
• Weick, K.E. & Sutcliffe, K.M. (2007). Managing the Unexpected. Jossey-Bass.
• Royal Dutch Shell (2003). Hearts and Minds: Creating Sustainable Behavior Change.
• Hopkins, A. (2005). Safety, Culture and Risk. CCH Australia.
• Schein, E.H. (2010). Organizational Culture and Leadership. Jossey-Bass.
• McKinsey & Company (2021). The CEO’s Role in Safety Transformation.
• Harvard Business Review (2020). The Fearless Organization.
• Energy Institute (2022). Process Safety: Leadership and Culture.
• ISO (2018). ISO 45001: Occupational Health and Safety Management Systems.