Martin Nababan 
Martin Nababan – Ada satu fase dalam kehidupan organisasi yang sering disalahartikan sebagai fase aman. Bukan saat krisis, bukan pula ketika perusahaan berada di bawah tekanan finansial ekstrem. Justru fase paling berisiko muncul ketika organisasi tampak sehat: kinerja relatif stabil, sistem manajemen mulai rapi, dan hasil transformasi awal terlihat meyakinkan. Pada momen inilah banyak pemimpin dan dewan tergoda untuk melakukan perubahan besar—sering kali terlalu cepat dan terlalu percaya diri.
Masalahnya sederhana tetapi brutal: pasar bergerak lebih cepat daripada organisasi. Dalam kondisi kompetisi yang semakin rapat, kesalahan internal sekecil apa pun—salah struktur, salah fokus, salah urutan perubahan—cukup untuk mengubah lintasan pertumbuhan menjadi stagnasi. Pergantian CEO, yang seharusnya menjadi akselerator, sering kali justru menjadi sumber leadership blindspot.
Artikel ini membahas leadership blindspot, yaitu titik buta kepemimpinan yang muncul ketika pergantian CEO diperlakukan sebagai desain personal, bukan sebagai intervensi sistemik. Dengan dua studi kasus kontras—Eastman Kodak sebagai kegagalan dan Microsoft sebagai penyelamatan—artikel ini menunjukkan bahwa hasil transisi kepemimpinan tidak ditentukan oleh kecerdasan individu, melainkan oleh cara pemimpin baru membaca konteks, menghormati fondasi, dan menyelaraskan organisasi dengan realitas pasar.
Pasar Bergerak Cepat, Kesalahan Internal Tidak Pernah Kecil
Dalam ekonomi modern, keunggulan kompetitif bukan hanya soal strategi jangka panjang, melainkan soal ketepatan urutan perubahan.
Business model—cara perusahaan menciptakan dan menangkap nilai—harus diterjemahkan ke business process yang disiplin dan konsisten. Ketika pasar bergerak cepat, perusahaan hanya memiliki margin kesalahan yang sangat tipis.
Kesalahan internal jarang muncul sebagai kegagalan spektakuler. Ia hadir sebagai friksi kecil: keputusan melambat, koordinasi kabur, atau prioritas yang tidak jelas. Namun friksi kecil ini, ketika terjadi di tengah persaingan sengit, cukup untuk menghilangkan momentum. Di sinilah pergantian CEO menjadi momen paling berisiko—bukan karena perubahan itu sendiri, melainkan karena cara perubahan dijalankan.
Pergantian CEO adalah Intervensi Sistem, Bukan Pertunjukan Figur
Kesalahan paling umum dalam transisi kepemimpinan adalah memperlakukannya sebagai pergantian figur. CEO baru datang dengan reputasi, pengalaman masa lalu, dan sering kali dengan “template sukses” dari industri atau era sebelumnya. Ketika template ini diterapkan tanpa audit menyeluruh terhadap Business Process, Standard Operating Procedure (SOP), dan logika nilai yang sudah bekerja, organisasi mulai kehilangan kohesi.
Organisasi bukan kanvas kosong. Ia adalah sistem hidup dengan memori, kebiasaan, dan mekanisme kerja. Perubahan yang dilakukan secara unilateral—sepihak tanpa pengujian sistem—menimbulkan semantic dissonance, yaitu ketidaksinkronan makna antara struktur baru dan realitas kerja. Energi organisasi tersedot ke dalam, sementara pasar menuntut kecepatan dan konsistensi.
Case Study 1: Ketika Pergantian CEO Menghentikan Pertumbuhan
Eastman Kodak — Strategi yang Tidak Pernah Dipilih
Kodak sering digambarkan sebagai perusahaan yang “gagal beradaptasi dengan teknologi digital.” Narasi ini tidak sepenuhnya tepat. Kodak bukan kekurangan inovasi; perusahaan ini justru memiliki paten awal kamera digital. Yang gagal adalah kepemimpinan dalam memilih arah secara tegas.
Pergantian CEO di Kodak tidak pernah menghasilkan keputusan strategis final. Setiap pemimpin membawa pendekatan parsial. Sebagian mempertahankan legacy business—bisnis lama berbasis film yang masih menghasilkan arus kas.
Sebagian lain mendorong digitalisasi, tetapi tanpa keberanian membongkar struktur biaya, proses manufaktur, dan model distribusi lama.
Akibatnya, organisasi terbelah. Energi dihabiskan untuk menjaga dua dunia sekaligus, tanpa memenangkan salah satunya.
Pasar digital bergerak cepat, kompetitor membangun ekosistem baru, sementara Kodak terjebak pada kompromi internal yang berkepanjangan.
Tabel 1. Pergantian CEO, Ketidaktegasan Arah, dan Dampaknya di Kodak
Sebelum melihat tabel ini, penting dipahami bahwa kegagalan Kodak adalah akumulasi keputusan yang tidak pernah dituntaskan.
| Dimensi | Pola yang Terjadi | Dampak Jangka Panjang |
| Arah strategis | Ambivalen antara film dan digital | Organisasi terpecah |
| Struktur & proses | Reaktif dan defensif | Inovasi terhambat |
| Fokus pasar | Terlambat dan setengah hati | Pangsa pasar hilang |
Tabel ini menunjukkan mekanisme stagnasi yang khas. Ketika arah tidak tegas, struktur menjadi reaktif. Ketika struktur reaktif, proses menjadi defensif. Dan ketika proses defensif, perusahaan selalu terlambat ke pasar.
Pergantian CEO yang seharusnya menjadi momentum justru memperpanjang kebimbangan hingga Kodak kehilangan relevansi.
Case Study 2: Perusahaan Pernah Gagal, Namun Diselamatkan oleh Pergantian CEO
Microsoft — Dari Raksasa yang Kehilangan Arah Menjadi Pemimpin Industri
Awal 2010-an, Microsoft bukan perusahaan yang runtuh secara finansial, tetapi ia kehilangan relevansi strategis. Produk kuat, kas besar, namun budaya internal terfragmentasi.
Setiap unit berlomba secara internal. Inovasi ada, tetapi tidak terorkestrasi. Pasar mulai melihat Microsoft sebagai perusahaan yang defensif dan lamban menghadapi perubahan.
Pergantian CEO pada 2014, ketika Satya Nadella ditunjuk, menjadi titik balik. Yang menarik, Nadella tidak memulai dengan restrukturisasi agresif atau pergantian besar-besaran. Ia memulai dari perubahan cara berpikir organisasi.
Nadella memperkenalkan growth mindset, yaitu pola pikir yang meyakini bahwa kemampuan organisasi dapat berkembang melalui pembelajaran dan kolaborasi. Ini bukan jargon budaya semata.
Growth mindset diterjemahkan ke sistem kinerja, cara pengambilan keputusan, dan cara pemimpin berinteraksi dengan tim. Fokus perusahaan digeser dari “menang melawan internal” menjadi “menang bersama pelanggan.”
Tabel 2. Penyelamatan Microsoft melalui Pergantian CEO dan Perubahan Sistemik
Pengantar tabel ini menegaskan bahwa keberhasilan Microsoft bukan hasil perubahan struktur instan, melainkan penyelarasan budaya, proses, dan strategi pasar.
| Aspek | Sebelum | Sesudah |
| Budaya kerja | Kompetitif internal | Kolaboratif dan belajar |
| Proses inovasi | Terfragmentasi | Terintegrasi lintas unit |
| Fokus pasar | Produk-sentris | Pelanggan dan ekosistem |
Tabel ini memperlihatkan perbedaan fundamental dengan Kodak. Microsoft tidak kehilangan waktu untuk tarik-menarik internal.
Pergantian CEO digunakan untuk menyederhanakan arah, memperkuat sistem yang sudah ada, dan menghubungkan seluruh organisasi ke realitas pasar cloud, platform, dan ekosistem digital. Hasilnya bukan hanya pemulihan, tetapi pertumbuhan berkelanjutan yang menjadikan Microsoft salah satu perusahaan paling bernilai di dunia saat ini.
Mengapa Kodak Gagal dan Microsoft Selamat
Perbedaan hasil antara Kodak dan Microsoft bukan soal industri atau teknologi. Keduanya menghadapi disrupsi besar. Perbedaannya terletak pada cara kepemimpinan memperlakukan sistem organisasi.
Kodak menjadikan pergantian CEO sebagai arena kompromi antara masa lalu dan masa depan. Microsoft menjadikannya sebagai momen penyelarasan.
Kodak terjebak pada pembelaan bisnis lama. Microsoft berani mengubah cara berpikir tanpa menghancurkan mesin operasionalnya.
Pelajaran ini sejalan dengan pemikiran John P. Kotter, yang menekankan bahwa transformasi gagal bukan karena visi lemah, melainkan karena pemimpin meremehkan urgensi dan keterlibatan sistem. Perubahan efektif selalu menjaga keseimbangan antara arah strategis dan eksekusi sehari-hari.
Pandangan tersebut diperkuat oleh Amy Edmondson, yang memperkenalkan konsep psychological safety, yaitu kondisi ketika orang merasa aman menyampaikan masalah. Microsoft membangun mekanisme ini secara sistemik. Kodak tidak pernah benar-benar memilikinya di level puncak.
Implikasi Praktis: Menghindari Leadership Blindspot
- Transisi CEO harus dimulai dari audit konteks, bukan desain struktur.
- Setiap perubahan harus diuji dengan satu pertanyaan sederhana: apakah ini mempercepat kesiapan pasar atau justru menambah friksi internal.
- Kepemimpinan kolektif harus dibangun sejak hari pertama agar organisasi tidak terjebak pada ego individu.
Kepemimpinan adalah Soal Menjaga Momentum
Pasar tidak menunggu organisasi yang sibuk mengutak-atik dirinya sendiri. Dalam konteks ini, pergantian CEO adalah ujian kepemimpinan sejati. Ia bisa menjadi awal stagnasi jika dijalankan sebagai proyek desain. Ia bisa menjadi penyelamat jika dijalankan sebagai penyelarasan sistem.
Leadership blindspot muncul bukan karena niat buruk, melainkan karena keyakinan berlebihan pada perubahan itu sendiri. Kepemimpinan sejati bukan tentang mengganti segalanya, melainkan tentang menjaga momentum—memastikan organisasi bergerak lebih cepat dan lebih selaras daripada perubahan pasar.
Referensi
- Strategy and Structure, Alfred D. Chandler Jr., MIT Press, 1962
- Leading Change, John P. Kotter, Harvard Business School Press, 1996
- Good to Great, Jim Collins, HarperBusiness, 2001
- The First 90 Days, Michael D. Watkins, Harvard Business Press, 2013
- Hit Refresh, Satya Nadella, Harper Business, 2017
- The Fearless Organization, Amy Edmondson, Wiley, 2018
- Why CEO Transitions Fail, Harvard Business Review, Harvard Business Publishing, 2024
- CEO Succession and Organizational Performance, Journal of Management Studies, Wiley, 2025
- Microsoft’s Cultural Transformation, Harvard Business School Case, Harvard Business School Publishing, 2024
- The Kodak Moment Revisited, Forbes Insights, Forbes Media, 2025
