The Making of a Resilient Nation: Risk, Culture, and Technology in a Time of Polycrisis

Membentuk Bangsa yang Tangguh: Risiko, Budaya, dan Teknologi di Era Polikrisis

Understanding Polycrisis and Its Meaning for Indonesia

Memahami Polikrisis dan Relevansinya bagi Indonesia

Dalam literatur global, istilah polycrisis merujuk pada situasi ketika berbagai krisis besar muncul bersamaan, saling terkait, dan saling memperburuk satu sama lain. Polikrisis bukan sekadar banyak krisis dalam satu waktu; ia adalah kondisi ketika perubahan iklim, gangguan teknologi, tekanan sosial ekonomi, instabilitas geopolitik, dan tantangan tata kelola bertemu dalam satu pusaran kompleksitas. Pada fase ini, krisis tidak dapat diselesaikan dengan pendekatan sektoral karena sifatnya yang saling berkelindan.

Bagi Indonesia, fenomena ini bukan lagi abstraksi teori. Dalam beberapa tahun terakhir, negara menghadapi bencana iklim yang semakin ekstrem, transformasi digital yang belum seluruhnya siap secara regulasi, tekanan global terhadap rantai pasok dan harga komoditas, risiko siber yang meningkat cepat, integrasi dan transformasi BUMN, serta perubahan besar dalam perilaku masyarakat. Semuanya terjadi bersamaan, saling memengaruhi, dan memaksa negara untuk merancang ulang pendekatan ketahanannya.

Di sinilah relevansi polikrisis menjadi nyata. Indonesia membutuhkan arsitektur ketahanan baru yang tidak dibangun melalui proyek parsial, tetapi melalui perubahan cara berpikir—perubahan yang mengintegrasikan risiko, budaya, teknologi, dan manusia dalam satu ekosistem yang hidup. Hari kedua konferensi menghadirkan pemahaman menyeluruh tentang hal ini, memadukan wawasan dari institusi publik, komunitas, perusahaan global, akademisi, dan praktisi risiko.

Artikel ini berusaha merangkai seluruh perspektif tersebut ke dalam satu narasi kohesif: bagaimana bangsa membangun ketahanan di era polikrisis.

Resilience Capital and Governance Reinvention in Jasa Raharja

Modal Ketahanan dan Reinvensi Tata Kelola di Jasa Raharja

Ketahanan nasional tidak dapat diwujudkan tanpa institusi publik yang berfungsi dengan efisien dan adaptif. Jasa Raharja adalah salah satu contoh bagaimana organisasi negara dapat membangun Resilience Capital—kapasitas ketahanan yang berasal dari tata kelola yang kuat, digitalisasi layanan, dan penguatan budaya manusia.

Data Korps Lalu Lintas Polri menunjukkan 190.759 korban kecelakaan lalu lintas sepanjang Januari–Oktober 2025. Angka ini mencerminkan skala tantangan yang dihadapi negara dalam memberikan perlindungan sosial bagi warganya. Namun Jasa Raharja menunjukkan bahwa kompleksitas tersebut dapat ditangani dengan strategi risiko yang matang.

Transformasi Jasa Raharja mencakup penguatan Good Corporate Governance, manajemen risiko, dan kepatuhan yang saling terintegrasi. Mereka menempatkan risiko sebagai kompas strategis, bukan sebagai alarm yang hanya berbunyi ketika masalah datang. Digitalisasi layanan melalui platform JRcare mempercepat penanganan korban kecelakaan dari rumah sakit hingga kompensasi. Tata kelola bertransformasi bukan sebagai birokrasi tambahan, tetapi sebagai fondasi yang membuat layanan publik semakin responsif.

Tabel 1. Indikator Ketahanan Jasa Raharja (2024–2025)

Indikator ini menunjukkan bahwa kemampuan institusi merespons tekanan publik meningkat secara signifikan. Pertumbuhan premi, uptime IT, dan maturity index yang semakin matang menandakan bahwa tata kelola risiko menjadi praktik inti, bukan formalitas. Ketahanan lembaga publik bukan diukur dari minimnya risiko, tetapi dari kapasitas merespons risiko secara cepat, tepat, dan terukur.

Digitalisasi JRcare memperlihatkan bagaimana layanan publik dapat bergerak secepat startup ketika proses, data, dan tata kelola diselaraskan. Proses manual yang sebelumnya memakan waktu kini menjadi terintegrasi melalui input rumah sakit, verifikasi sistem, dan pencairan kompensasi otomatis.

Pada akhirnya, Jasa Raharja menunjukkan bahwa ketahanan publik adalah hasil dari kombinasi antara sistem yang sehat dan nilai kemanusiaan yang kuat. Hal ini mengantar kita ke bab berikutnya: bagaimana komunitas berperan dalam ketahanan terhadap risiko iklim.

Community-Powered Climate Resilience: The FloodBoy Model from Thailand

Ketahanan Iklim Berbasis Komunitas: Model FloodBoy dari Thailand

Jika Jasa Raharja menunjukkan ketahanan dari perspektif institusi negara, Thailand menghadirkan ketahanan yang tumbuh dari masyarakat. FloodBoy merupakan contoh luar biasa bagaimana teknologi yang sederhana dapat menciptakan ketahanan yang berdampak besar.

Banjir 2024 mempengaruhi lebih dari 737.000 penduduk, menyebabkan kerugian ekonomi USD 7.6 miliar, dan kerusakan pertanian USD 1.4 miliar. Tahun 2025, sembilan provinsi kembali dilanda banjir, menenggelamkan wilayah seluas 2.7 km². Dalam konteks polikrisis, frekuensi dan intensitas bencana iklim meningkat sehingga negara tidak bisa hanya mengandalkan proyek infrastruktur besar.

FloodBoy menawarkan pendekatan berbeda: sensor radar bertenaga surya yang dipasang di jembatan atau kanal dan langsung terhubung ke platform data terbuka. Warga menerima peringatan melalui aplikasi yang mereka gunakan sehari-hari seperti grup LINE. Teknologi menjadi alat pemberdayaan, bukan sekadar sistem peringatan.

Tabel 2. Dampak Banjir Thailand 2024–2025

Data ini menunjukkan bahwa tantangan iklim memerlukan pendekatan baru. Negara tidak mungkin merespons seluruh wilayah terdampak secara sentralistik. FloodBoy justru menempatkan ownership data pada masyarakat sehingga komunitas dapat merespons lebih cepat daripada intervensi pemerintah pusat. Ketahanan iklim menjadi dimensi sosial, bukan hanya teknis.

FloodBoy memperlihatkan bagaimana ketahanan lebih efektif ketika warga menjadi bagian dari sistem, bukan sekadar penerima bantuan. Bab ini mengantar kita kepada dimensi ketahanan yang lebih maju: bagaimana teknologi dan AI mengubah lanskap risiko korporasi.

Risk Intelligence and the New Age of AI Governance

Kecerdasan Risiko dan Era Baru Tata Kelola AI

Ida Tiongson membuka materinya dengan kalimat yang menjadi cermin dunia bisnis hari ini: “We are managing risk in the wrong century.” Sebagian besar organisasi masih memakai model pengambilan keputusan yang lambat, hierarkis, dan berbasis manusia sepenuhnya, sementara dunia modern bergerak dalam kecepatan algoritma.

Risk intelligence adalah kemampuan menggabungkan analitik prediktif, tata kelola data, etika AI, dan intuisi manusia untuk menghadapi risiko. Ketika agentic AI mampu melakukan reasoning, mengulang proses, dan mengambil tindakan secara otomatis, organisasi harus menata ulang model akuntabilitas dan pengawasan.

Tabel 3. Risiko Utama dalam Adopsi AI

Kompleksitas risiko teknologi tidak hanya berasal dari AI, tetapi dari interaksi manusia–teknologi. Tanpa tata kelola data yang kuat, AI justru memperbesar risiko organisasi. Tata kelola berbasis kepercayaan dan transparansi diperlukan agar teknologi benar-benar memperkuat ketahanan.

Bab ini menjadi jembatan menuju domain risiko yang paling cepat berkembang dalam polikrisis modern: ancaman siber.

Cyber-Driven Risk Intelligence: When Digital Threats Outpace Organizations

Kecerdasan Risiko Berbasis Siber: Ketika Ancaman Digital Bergerak Lebih Cepat dari Organisasi

Ancaman siber telah berkembang menjadi salah satu bentuk risiko paling signifikan dalam lanskap polikrisis global. Thomas Gregory menampilkan peta risiko dunia yang menunjukkan bagaimana serangan siber tidak lagi terbatas pada industri teknologi, tetapi meluas hingga sektor kesehatan, energi, logistik, pendidikan, bahkan pemerintahan. Serangan siber tidak mengenal batas negara, tidak membutuhkan kehadiran fisik, dan dapat dilakukan secara otomatis oleh sistem kecerdasan buatan.

Dalam data yang disampaikan, lonjakan insiden siber meningkat dari tahun ke tahun, dengan motif yang semakin beragam. Pola serangan modern memanfaatkan kecerdasan buatan untuk membaca kerentanan secara real-time, menutupi jejak, dan mempercepat penetrasi akses. Organisasi yang masih menggunakan pendekatan reaktif atau berbasis audit berkala akan selalu berada di belakang ritme serangan.

Ancaman ini semakin diperparah oleh fragmentasi internal. Banyak organisasi memiliki ribuan perangkat, aplikasi, dan data center, namun semuanya berjalan dengan logika keamanan yang tidak saling terhubung. Akibatnya, ketika serangan terjadi, sistem kewaspadaan menjadi bising oleh false alarms, sementara ancaman nyata tersamarkan.

Tabel 4. Tantangan Utama Risiko Siber Modern

Kompleksitas ancaman digital modern semakin menantang karena organisasi tidak memiliki waktu cukup untuk menginterpretasi dan merespons sinyal risiko. Volume data yang besar menghasilkan kebisingan yang menutupi ancaman sesungguhnya. Untuk mencapai ketahanan digital, organisasi perlu menggabungkan kemampuan teknis dengan pemahaman konteks operasional secara holistik.

Serangan siber dengan dukungan kecerdasan buatan mampu mengurangi waktu infiltrasi dari hitungan jam menjadi hitungan menit. Diagram perbandingan kecepatan serangan pada materi Gregory menunjukkan perbedaan mendasar antara sistem keamanan tradisional dan sistem yang diperkuat dengan AI. Namun, Gregory menegaskan bahwa teknologi hanya menjadi efektif jika ditemani pengambilan keputusan manusia yang memahami implikasi bisnisnya.

Bab ini mengajarkan bahwa ketahanan digital bukan hanya kemampuan teknis, tetapi juga kemampuan strategis. Teknologi dapat mengumpulkan sinyal, namun manusia yang menafsirkan konsekuensi. Itulah mengapa bab berikutnya membawa kita pada dimensi risiko yang paling mendasar: budaya organisasi dan perilaku manusia.

Risk Culture and Vigilance: The Invisible Infrastructure of Organizational Resilience

Budaya Risiko dan Kewaspadaan: Infrastruktur Tak Terlihat dari Ketahanan Organisasi

Deloitte membuka sesi dengan sebuah pertanyaan fundamental: apa sebenarnya budaya risiko? Budaya risiko bukan kumpulan poster keselamatan atau pedoman prosedural. Ia adalah pola pikir, nilai, dan perilaku yang menentukan bagaimana individu dalam organisasi mengambil keputusan saat menghadapi ketidakpastian. Ketika budaya risiko lemah, risiko tidak akan muncul ke permukaan karena individu merasa tidak aman untuk menyampaikan informasi penting.

Budaya organisasi terdiri dari tiga lapisan: nilai yang diungkapkan, keyakinan mendasar yang tidak tertulis, dan perilaku nyata yang terlihat sehari-hari. Risiko muncul dan dikelola pada lapisan perilaku, tetapi ditentukan oleh lapisan keyakinan. Jika risiko dianggap sebagai ancaman, orang akan berusaha menyembunyikannya. Jika risiko dianggap sebagai masukan, orang akan menyampaikan informasi lebih awal sehingga organisasi dapat mengelola situasi dengan lebih baik.

Deloitte memperkenalkan empat tahap kewaspadaan yang menggambarkan kapasitas individu dan kelompok dalam merespons risiko. Keempat tahap itu bukan sekadar teori, tetapi refleksi nyata bagaimana organisasi sering gagal memahami risiko, bukan karena kurangnya data, tetapi karena kurangnya kesiapan budaya.

Tabel 5. Empat Tahap Kewaspadaan Risiko

Empat tahap ini merupakan perjalanan psikologis dan struktural organisasi dalam mengolah risiko. Jika organisasi hanya berhenti pada tahap sadar, ia tidak akan pernah menjadi organisasi yang tangguh. Ketahanan baru muncul ketika individu mau dan didukung untuk bertindak secara konsisten dalam menghadapi ancaman.

Materi Deloitte juga menekankan peran kepemimpinan dalam menciptakan ruang aman untuk pembelajaran risiko. Nada yang ditentukan oleh pemimpin (tone at the top) menjadi arah budaya yang diikuti seluruh organisasi. Ketika pemimpin menormalkan diskusi risiko, organisasi belajar melihat risiko sebagai peluang untuk memperbaiki sistem, bukan sebagai kesalahan yang harus disembunyikan.

Bab ini mengantar kita menuju pelajaran berikutnya: bahwa ketahanan operasional tidak dapat dipisahkan dari budaya risiko. Perilaku sehari-hari dalam proses bisnis menentukan kemampuan organisasi bertahan menghadapi guncangan global.

Operational Excellence as a Platform for Risk Culture: Lessons from BD

Keunggulan Operasional sebagai Platform Budaya Risiko: Pelajaran dari BD

Didier Odorico dari BD memperlihatkan bagaimana ketahanan organisasi bukan hanya hasil dari sistem tata kelola risiko, tetapi dari pola perilaku operasional. Ia menyatakan bahwa tidak ada yang disebut “risk culture” yang berdiri terpisah. Yang ada adalah corporate culture yang mencakup cara orang berinteraksi, melaksanakan tugas, dan mengambil keputusan. Jika corporate culture kuat, budaya risiko otomatis kuat. Jika corporate culture rapuh, budaya risiko akan mengikuti.

BD memperlihatkan bagaimana ketahanan operasional dapat dibangun melalui praktik Operational Excellence. Pada 2025 saja, BD menjalankan lebih dari 1.700 Kaizen events yang melibatkan 7.000 pegawai. Selain itu, BD menjalankan 60 workshop Shingijutsu dengan struktur kerja intensif: enam minggu perencanaan, satu minggu eksekusi penuh, dan delapan minggu tindak lanjut.

Perbaikan operasional ini tidak hanya memperbaiki proses, tetapi membentuk cara berpikir. Setiap Kaizen event adalah latihan mentransformasi risiko menjadi solusi. Dengan melibatkan pegawai secara langsung, BD menciptakan budaya yang melihat risiko sebagai bagian dari inovasi, bukan sebagai ancaman.

Tabel 6. Fondasi Ketahanan Operasional BD

Nilai dan identitas perusahaan membentuk cara orang memandang risiko. Workshop perbaikan memberi pengalaman langsung bagi karyawan untuk mengenali dan mengelola risiko. Insentif memastikan bahwa keputusan strategis selaras dengan tingkat risiko yang dapat diterima perusahaan.

Pelajaran ini sangat relevan bagi Indonesia, terutama bagi institusi besar dan BUMN yang sedang menjalani transformasi. Ketahanan tidak lahir dari manual prosedur, tetapi dari budaya operasional yang hidup.

Bab ini membawa kita menuju transformasi ketahanan berskala nasional: bagaimana sektor kebandarudaraan Indonesia merancang ulang budaya risiko dalam skala yang belum pernah terjadi sebelumnya.

National-Scale Risk Transformation: The Cultural Reinvention of InJourney Airports

Transformasi Risiko Berskala Nasional: Reinvensi Budaya di InJourney Airports

Integrasi AP I dan AP II menjadi InJourney Airports adalah salah satu proyek transformasi organisasi terbesar dalam sejarah sistem transportasi Indonesia. Dengan mengelola 37 bandara yang menangani 88 persen lalu lintas udara nasional, InJourney berada di pusat polikrisis: tekanan global pariwisata, tantangan operasional, tuntutan layanan publik, dan beban finansial pasca-pandemi.

Materi presentasi InJourney menunjukkan bahwa perusahaan ini tidak hanya fokus menyelaraskan sistem, tetapi juga menyelaraskan nilai. Mereka menyadari bahwa risiko bukan fenomena eksternal. Risiko adalah produk dari keputusan manusia. Karena itu, mereka membangun pendekatan risiko yang berfokus pada manusia terlebih dahulu.

Program “Risk Starts With Us” dirancang berdasarkan framework pembelajaran organisasi empat tingkat: intuisi, interpretasi, integrasi, dan institusionalisasi. Program ini bukan sekadar pelatihan. Ia adalah upaya membangun refleksi kolektif bahwa setiap orang di bandara memiliki peran dalam menciptakan lingkungan kerja yang aman dan berketahanan.

Tabel 7. Peta Jalan Transformasi Budaya Risiko InJourney Airports (2024–2026)

Transisi budaya tidak dapat dipaksakan dalam waktu singkat. InJourney memilih pendekatan bertahap yang memastikan bahwa nilai dan perilaku risiko benar-benar terinternalisasi. Ketika budaya risiko menjadi kebiasaan, organisasi mampu menghadapi volatilitas industri aviasi dengan lebih tenang dan terukur.

InJourney menyimpulkan bahwa membangun infrastruktur adalah persoalan teknik, tetapi membangun ketahanan adalah warisan. Ketahanan bukan sekadar kemampuan bertahan; ia adalah kemampuan belajar, berubah, dan beradaptasi seiring perubahan zaman.

Designing Resilience for an Uncertain Future

Merancang Ketahanan untuk Masa Depan yang Penuh Ketidakpastian

Seluruh narasi dalam artikel ini menunjukkan satu kenyataan yang tidak dapat dihindari: dunia sedang menghadapi fase polikrisis, dan Indonesia berada di dalam pusaran dinamika tersebut. Namun, polikrisis tidak harus dilihat sebagai kondisi yang melemahkan. Justru, ia memberi ruang baru untuk membangun kapasitas nasional yang jauh lebih kuat dibandingkan sebelumnya.

Dari Jasa Raharja, kita belajar bahwa ketahanan institusi publik hanya dapat muncul bila tata kelola, teknologi, dan nilai kemanusiaan bergerak selaras. Transformasi Jasa Raharja mengajarkan bahwa negara dapat menjadi inovator ketika risiko dipahami sebagai bagian dari proses pelayanan publik, bukan sebagai gangguan.

Dari FloodBoy Thailand, kita menyaksikan bagaimana komunitas dapat menjadi produsen data, bukan hanya penerima informasi. Ketahanan iklim yang sejati dibangun dari komunitas yang memiliki kemampuan membaca ancaman secara mandiri dan cepat, bukan dari struktur birokrasi yang bergerak lambat. Model ini sangat relevan bagi Indonesia yang memiliki ribuan desa rawan bencana.

Risk intelligence membawa kita pada kesadaran bahwa teknologi menghadirkan peluang sekaligus risiko baru. Ketika algoritma mampu mengambil keputusan secara mandiri, organisasi harus memahami bagaimana etika, tata kelola, dan data membentuk ketahanan. AI tanpa pengawasan hanya akan memperbesar risiko operasional dan reputasi.

Ancaman siber memperlihatkan medan perang modern yang tidak berbatas. Organisasi yang tidak mampu merespons ancaman dalam hitungan menit akan tertinggal jauh. Namun, teknologi saja tidak cukup. Ketahanan digital membutuhkan pemimpin yang memahami konteks risiko dan mampu membuat keputusan yang cepat dan terukur.

Deloitte menunjukkan bahwa budaya adalah infrastruktur paling penting dalam manajemen risiko. Tanpa budaya yang mendukung pelaporan, pembelajaran, dan kolaborasi, tidak ada teknologi yang mampu menciptakan ketahanan sejati. Budaya risiko tidak lahir dalam satu hari; ia ditanam melalui perilaku kecil yang diulang setiap hari.

BD memperlihatkan bagaimana Operational Excellence dapat menjadi platform ketahanan. Ketika setiap karyawan merasa bertanggung jawab terhadap perbaikan dan kualitas, risiko tidak lagi menjadi beban organisasi, tetapi menjadi pemicu inovasi. Inilah bentuk ketahanan yang dibangun dari bawah ke atas.

InJourney Airports memberikan contoh bagaimana transformasi risiko dapat dilakukan dalam skala nasional. Dengan mengelola lebih dari 88% lalu lintas udara Indonesia, perusahaan ini berada di garis depan dalam membangun ketahanan mobilitas, pariwisata, dan layanan publik. Mereka membuktikan bahwa risiko adalah urusan manusia, dan transformasi budaya menjadi prasyarat untuk mampu bertahan di tengah volatilitas global.

Seluruh kisah dalam artikel ini menegaskan satu pesan penting: ketahanan bukan sesuatu yang muncul ketika krisis datang. Ketahanan adalah sesuatu yang dirancang, dibangun, dan dipelihara jauh sebelum krisis terjadi.

Indonesia memiliki semua potensi untuk menjadi bangsa yang tangguh. Namun ketahanan harus dipahami sebagai tanggung jawab bersama: pemerintah, perusahaan, komunitas, dan individu. Pada akhirnya, kekuatan bangsa tidak diukur dari seberapa sedikit risikonya, tetapi dari seberapa baik ia mempersiapkan diri menghadapi risiko yang tidak dapat dihindari.

Polikrisis akan terus datang dalam bentuk yang berbeda. Namun dengan risiko yang dikelola secara cerdas, budaya yang kuat, serta teknologi yang digunakan secara bertanggung jawab, Indonesia bukan hanya dapat bertahan — tetapi juga dapat tumbuh menjadi bangsa dengan ketahanan yang menjadi contoh bagi dunia.

REFERENCES

Conference Sources and Presentation Materials