Beyond the Superstar Myth – Melampaui Mitos Superstar, Mengapa Organisasi Pemenang Dibangun oleh Kapabilitas, Bukan Karisma

Martin Nababan – Di era volatilitas, disrupsi teknologi, dan ekspektasi investor yang makin keras, banyak perusahaan masih mengandalkan logika lama: “kalau ada masalah besar, cari orang hebat.” Figur superstar—CEO karismatik, teknokrat jenius, atau eksekutif bintang—sering diposisikan sebagai solusi instan untuk persoalan yang sebenarnya bersifat struktural.

Dalam jangka pendek, strategi ini kadang memberi efek “shock therapy” yang membuat organisasi bergerak. Namun dalam jangka panjang, ketergantungan pada individu menciptakan risiko yang lebih mendasar: organisasi menjadi rapuh saat figur berganti, kinerja menjadi sulit diprediksi, dan sistem belajar berhenti karena orang menunggu arahan tokoh tertentu.

Pasar pada dasarnya menghargai repeatability: kemampuan perusahaan menghasilkan performa yang konsisten dan dapat diulang. Perusahaan yang terlalu bergantung pada figur biasanya tampak spektakuler pada satu periode, namun rapuh pada periode berikutnya—khususnya saat terjadi transisi kepemimpinan, perubahan model bisnis, atau krisis operasional.

Di titik ini, pemikiran Dave Ulrich menjadi relevan sebagai kompas: keunggulan tidak berasal dari individu hebat, tetapi dari organizational capability—kapabilitas kolektif yang tertanam dalam sistem, proses, budaya, dan kepemimpinan.

Artikel ini mengembangkan satu tesis: organisasi pemenang tidak dibangun di atas superstar, tetapi di atas kapabilitas yang terinstitusionalisasi. Agar tesis ini tidak berhenti pada ide, pembahasan berikut memakai logika yang selaras dengan Ulrich—bagaimana kapabilitas inti diturunkan dari nilai eksternal, lalu diselaraskan melalui leadership brand dan arsitektur human capital sehingga menjadi hasil bisnis yang stabil.

Organizational Capability: Cara Organisasi “Menang” yang Bisa Diulang

Dalam kerangka Ulrich, kapabilitas organisasi adalah pola kolektif perilaku dan proses yang membuat strategi bisa berjalan. Kapabilitas bukan sekadar “kompetensi orang”, melainkan “cara organisasi bekerja.” Karena itu, organisasi yang tampak hebat karena sosok tertentu sering kali sesungguhnya belum punya kapabilitas yang matang; mereka punya “energi personal” yang sementara.

Kapabilitas juga harus bersifat outside-in. Artinya, organisasi tidak memilih kapabilitas berdasarkan selera internal, tetapi berdasarkan nilai eksternal yang dihargai pelanggan, investor, regulator, dan masyarakat. Jika pelanggan mengutamakan reliability, maka kapabilitas inti harus menekankan kualitas, disiplin proses, dan kontrol risiko. Jika industri berubah cepat, maka kapabilitas inti harus menekankan learning agility, kolaborasi, dan kemampuan mengalihkan talenta ke titik nilai baru.

Di sinilah Capability Alignment Framework bekerja sebagai benang merah. Bukan sebagai pertanyaan, tetapi sebagai logika naratif: organisasi harus (1) menetapkan kapabilitas inti berbasis nilai eksternal, (2) menyelaraskan sistem manusia dan kepemimpinan untuk memperkuat kapabilitas itu, dan (3) membuat kapabilitas itu benar-benar terasa oleh stakeholder dalam bentuk kinerja yang konsisten. Tiga case study berikut menunjukkan bagaimana alignment itu dibangun secara nyata—dan apa risikonya jika alignment melemah.

Leadership Brand: Kepemimpinan yang Terinstitusionalisasi, Bukan Personalisasi

Leadership brand adalah reputasi kolektif organisasi dalam memimpin. Ia bukan gaya personal, melainkan standar perilaku kepemimpinan yang konsisten di semua level: bagaimana keputusan dibuat, bagaimana risiko diproses, bagaimana kegagalan diperlakukan, dan bagaimana talenta dibangun. Ketika leadership brand kuat, organisasi tidak runtuh saat pemimpin berganti karena cara memimpin sudah menjadi sistem, bukan preferensi.

Dalam cara pandang Ulrich, leadership brand merupakan salah satu sarana terkuat untuk memastikan kapabilitas tidak melekat pada individu. Leadership brand menjaga organisasi tetap berada di jalur kapabilitasnya, bahkan saat menghadapi tekanan jangka pendek yang menggoda untuk “jalan pintas” lewat heroisme tokoh.

Human Capital Architecture: Mengubah Talenta Menjadi Kapabilitas

Talenta adalah input. Kapabilitas adalah output kolektif. Jembatan antara input dan output adalah arsitektur human capital: recruitment, people development, people placement, reward, dan corporate culture. Kelimanya harus selaras dengan kapabilitas inti.

Dalam organisasi berbasis sistem, people placement tidak bisa diperlakukan sebagai administrasi, melainkan sebagai keputusan strategis. Penempatan menentukan apakah peran-peran kritis diisi oleh orang yang mampu menjalankan sistem, bukan hanya orang yang “terlihat hebat.” Reward memastikan perilaku yang sesuai kapabilitas diperkuat, dan culture memastikan perilaku itu konsisten lintas waktu.

Dengan fondasi ini, kita masuk ke tiga case study sebagai bukti praktis: bagaimana kapabilitas ditetapkan, disejajarkan lewat sistem manusia dan kepemimpinan, lalu dijaga agar tidak kembali ke pola ketergantungan pada superstar.

Case Study 1 – Toyota: Reliability dan Kualitas sebagai Kapabilitas Institusi

Toyota sering dianggap contoh klasik organisasi berbasis sistem karena Toyota Production System dan semangat Kaizen. Namun keunggulan Toyota bukan sekadar “budaya baik”, melainkan kapabilitas reliability yang dibangun secara disiplin: standar kerja, deteksi masalah sedini mungkin, pemecahan masalah berbasis fakta, dan pembelajaran yang menyebar sampai lini terdepan. Dengan kata lain, kapabilitas ini membuat kualitas menjadi kebiasaan, bukan proyek.

Masalah terbesar Toyota muncul ketika kapabilitas itu diuji oleh skala dan kompleksitas global. Krisis recall 2009–2010 memperlihatkan bahwa reputasi kualitas tidak kebal terhadap masalah desain, keselamatan, serta koordinasi lintas fungsi dan lintas geografi. Tantangan Toyota bukan hanya “ada cacat”, tetapi bagaimana organisasi mengelola risiko sistemik yang bergerak cepat: eskalasi isu, koordinasi keputusan, dan governance kualitas yang menyentuh bukan hanya manufaktur tetapi juga desain dan rantai pasok.

Solusi sistemik Toyota dapat dibaca sebagai upaya memperluas definisi kualitas dari “kualitas produksi” menjadi “kualitas keselamatan sebagai governance.” Toyota memperkuat mekanisme kontrol lintas fungsi, memperbaiki struktur eskalasi risiko, dan menegaskan kembali disiplin problem solving yang berbasis fakta.

Cara menjaga agar masalah tidak berulang bukan dengan mengandalkan figur, tetapi dengan memastikan sistem terus diperbarui ketika konteks berubah. Dalam cara pandang Ulrich, inilah inti alignment: kapabilitas harus diselaraskan ulang saat tuntutan stakeholder berubah, bukan dipertahankan sebagai kebanggaan masa lalu.

Sebelum tabel berikut, tabel ini disajikan untuk menegaskan bagaimana Toyota membangun dan menjaga kapabilitas reliability melalui integrasi leadership brand dan human capital architecture. Tujuannya agar pembaca melihat bahwa kualitas bukan hasil “orang hebat”, tetapi hasil alignment sistem.

Tabel 1. Toyota – Kapabilitas Reliability dan Arsitektur Human Capital

Tabel ini menegaskan bahwa reliability Toyota lahir dari alignment antara kapabilitas inti dan sistem manusia, bukan dari heroisme individu.

Leadership brand berbasis proses membuat keputusan dan respons risiko tidak bergantung pada intuisi personal, tetapi pada disiplin institusional.

People placement yang bertahap memastikan peran kritis diisi oleh orang yang benar-benar memahami sistem, sehingga pencegahan masalah berjalan lebih dini dan lebih konsisten.

Case Study 2 – Microsoft: Learning Agility sebagai Mesin Adaptasi

Microsoft menghadapi masalah yang berbeda: bukan krisis manufaktur, melainkan krisis cara kerja. Tantangan utamanya adalah silo internal, kompetisi destruktif, dan pola pikir “know-it-all” yang membuat organisasi sulit belajar cepat. Dalam industri teknologi, ketertinggalan pembelajaran berarti ketertinggalan pasar. Jika organisasi tidak mampu mengintegrasikan pengetahuan lintas tim, inovasi akan terfragmentasi dan strategi tidak cepat diterjemahkan menjadi produk dan layanan relevan.

Solusi Microsoft berfokus pada membangun kapabilitas learning agility—kemampuan organisasi untuk belajar dan beradaptasi secara kolektif. Growth mindset menjadi simbol, tetapi yang menentukan adalah sistem: bagaimana kinerja diukur, bagaimana kolaborasi diperkuat, dan bagaimana pembelajaran dijadikan rutinitas.

Rekrutmen dilakukan secara hybrid karena kompetensi baru sering kali tidak tersedia dalam pipeline internal dalam waktu yang dibutuhkan. People placement dibuat dinamis, sering berbasis proyek, agar talenta berpindah ke titik nilai baru sebelum struktur formal berubah.

Cara menjaga agar masalah silo dan budaya lama tidak kembali adalah menjaga alignment reward dan mekanisme kerja. Jika reward masih memuja kompetisi internal yang sempit, silo akan kembali.

Jika pengukuran kinerja tidak menilai kolaborasi dan pembelajaran, growth mindset hanya menjadi slogan. Dalam perspektif Ulrich, ini adalah ujian leadership brand: apakah perilaku kolektif benar-benar terinstitusionalisasi, atau hanya mengikuti figur dan narasi sementara.

Sebelum tabel berikut, tabel ini disajikan untuk memperjelas bagaimana Microsoft mengikat kapabilitas learning agility dengan leadership brand, rekrutmen hybrid, pembelajaran berkelanjutan, dan people placement yang adaptif. Tujuannya agar pembaca melihat bahwa adaptasi bukan hasil “jenius”, tetapi hasil sistem.

Tabel 2. Microsoft – Kapabilitas Learning Agility dan Sistem Adaptasi

Tabel ini menegaskan bahwa learning agility Microsoft muncul karena alignment sistem pembelajaran, penempatan talenta, dan reward, bukan karena satu tokoh transformasional semata.

People placement yang dinamis membuat organisasi mampu memindahkan kemampuan ke titik nilai baru sebelum terlambat, sehingga adaptasi menjadi kebiasaan. Dengan reward dan budaya yang konsisten,

Microsoft menjaga agar silo tidak kembali dan pembelajaran tetap menjadi norma institusional.

Case Study 3 – Astra: Institutional Stability dalam Kompleksitas Konglomerasi

Astra menghadapi tantangan khas organisasi besar multi-bisnis: risiko fragmentasi dan risiko regenerasi. Fragmentasi terjadi ketika tiap unit bisnis berkembang dengan sistem dan nilai sendiri sehingga keselarasan grup melemah. Risiko regenerasi muncul ketika pipeline pemimpin tidak cukup kuat; organisasi lalu bergantung pada figur tertentu atau merekrut eksternal yang belum tentu selaras budaya, yang pada akhirnya memperbesar risiko disintegrasi nilai.

Solusi Astra dapat dibaca sebagai pembangunan kapabilitas institutional stability: sistem manajemen terintegrasi, disiplin tata kelola, dan program leadership development berjenjang.

Rekrutmen cenderung internal-dominant untuk peran inti agar nilai dan budaya tetap konsisten, sementara pendekatan hybrid dapat dipakai untuk skill baru yang benar-benar diperlukan oleh perubahan model bisnis.

People placement melalui jalur karier dan rotasi lintas unit membangun pemimpin dengan perspektif ekosistem, bukan hanya ahli di satu silo.

Cara menjaga agar masalah fragmentasi dan gap kepemimpinan tidak terulang adalah menjaga disiplin institusional: standar manajemen yang konsisten, mekanisme evaluasi, serta budaya yang menegaskan keselarasan nilai lintas unit.

Dalam cara pandang Ulrich, Astra menunjukkan bahwa kapabilitas stability bukan berarti lambat, melainkan mampu bergerak tanpa kehilangan coherence. Artinya, perubahan terjadi melalui sistem, bukan lewat improvisasi figur.

Sebelum tabel berikut, tabel ini disajikan untuk menjelaskan bagaimana Astra menyelaraskan kapabilitas institutional stability dengan leadership brand dan human capital architecture. Tujuannya agar pembaca melihat bahwa ketahanan konglomerasi berasal dari alignment, bukan dari tokoh.

Tabel 3. Astra – Kapabilitas Institutional Stability dan Sistem Regenerasi

Tabel ini menegaskan bahwa institutional stability Astra dibangun melalui alignment sistem manajemen dan sistem manusia, bukan melalui dominasi figur tertentu.

People placement berupa rotasi lintas unit memperkuat pemahaman ekosistem sehingga pemimpin siap memimpin dalam kompleksitas.

Dengan reward dan budaya yang konsisten, Astra menjaga agar fragmentasi nilai tidak berkembang dan regenerasi pemimpin tetap berjalan terencana.

Dari Tiga Kapabilitas ke Satu Pola: Sistem yang Terasa oleh Stakeholder

Tiga case study di atas menunjukkan pola yang sama, meski kapabilitasnya berbeda. Toyota menekankan reliability; Microsoft menekankan learning agility; Astra menekankan institutional stability.

Namun semuanya menggunakan prinsip alignment: kapabilitas inti ditopang oleh leadership brand dan arsitektur human capital sehingga menjadi perilaku organisasi yang berulang.

Sebelum tabel komparatif berikut, tabel ini disajikan untuk merangkum bentuk alignment di masing-masing perusahaan agar pembaca memahami perbedaan konteks tanpa kehilangan benang merah.

Tujuannya adalah memperjelas bahwa “kapabilitas” bukan konsep abstrak, tetapi kombinasi sistem yang terukur dalam perilaku organisasi.

Tabel 4. Perbandingan Alignment Kapabilitas di Toyota, Microsoft, dan Astra

Tabel ini menegaskan bahwa bentuk sistem harus mengikuti konteks, tetapi prinsip alignment tetap sama.

Toyota menstabilkan kualitas lewat disiplin proses dan penempatan bertahap; Microsoft mempercepat adaptasi lewat pembelajaran dan placement dinamis; Astra menjaga coherence lewat sistem institusional dan rotasi.

Dengan melihat perbandingan ini, pembaca dapat memahami bahwa “organisasi pemenang” bukan yang punya struktur paling kompleks, tetapi yang alignment kapabilitasnya paling konsisten.

From System to Sustainable Performance: Menghubungkan Sistem Organisasi dengan Stabilitas, Keberlanjutan Laba, dan Kepercayaan Investor

Setelah melihat bagaimana kapabilitas dibangun, pertanyaan yang paling cepat dipahami pembaca adalah: apa dampak bisnisnya? Di sinilah hubungan sistem dengan kinerja berkelanjutan menjadi jelas.

Kapabilitas yang terinstitusionalisasi menciptakan repeatability: organisasi mampu menghasilkan performa yang stabil tanpa harus selalu menemukan cara baru setiap periode. Repeatability inilah yang membuat kinerja lebih dapat diprediksi, biaya kegagalan turun, dan organisasi lebih tahan terhadap transisi kepemimpinan.

Stabilitas performa bukan berarti tidak berubah, melainkan berubah dengan cara yang terkelola. Kecepatan adaptasi bukan berarti improvisasi, melainkan pembelajaran yang terstruktur. Ketahanan transisi bukan berarti anti-perubahan, melainkan perubahan yang tidak mengganggu coherence strategi.

Sebelum tabel berikut, tabel ini disajikan untuk menyederhanakan hubungan antara kekuatan sistem/kapabilitas organisasi dan tiga indikator bisnis yang paling mudah dipahami pembaca non-finansial: stabilitas performa, kecepatan adaptasi, dan ketahanan saat pergantian pemimpin.

Tabel 5. Kekuatan Sistem dan Tiga Indikator Kinerja Berkelanjutan

Tabel ini menegaskan bahwa sistem yang semakin kuat membuat performa semakin stabil karena keputusan dan eksekusi tidak bergantung pada tokoh.

Adaptasi meningkat karena organisasi punya mekanisme belajar dan pemindahan talenta yang berjalan, bukan ad-hoc. Ketahanan transisi meningkat karena arah dan cara kerja sudah terinstitusionalisasi sehingga pergantian pemimpin tidak mengganggu mesin organisasi.

Rekomendasi Strategis dalam Narasi yang Terhubung

Organisasi yang ingin melampaui mitos superstar perlu memulai dari satu hal yang paling menentukan: mendefinisikan kapabilitas inti yang benar-benar dihargai stakeholder, lalu membangun alignment yang konsisten. Banyak perusahaan gagal bukan karena tidak punya talenta, tetapi karena talenta tersebut tidak “ditangkap” oleh sistem dan tidak diarahkan pada kapabilitas inti.

Langkah pertama adalah memastikan leadership brand selaras dengan kapabilitas. Jika perusahaan ingin unggul dalam reliability, maka pemimpin harus mencontohkan disiplin proses. Jika perusahaan ingin unggul dalam learning agility, pemimpin harus mencontohkan perilaku belajar dan kolaborasi. Jika perusahaan ingin unggul dalam institutional stability, pemimpin harus mencontohkan konsistensi tata kelola. Leadership brand yang tidak selaras akan membuat sistem manusia bekerja berlawanan dengan strategi.

Langkah kedua adalah menyelaraskan arsitektur human capital. Rekrutmen perlu memprioritaskan kesesuaian terhadap kapabilitas, bukan sekadar kecerdasan individual. People development harus membangun kemampuan yang dibutuhkan kapabilitas inti, bukan pelatihan yang populer namun tidak relevan. People placement harus diposisikan sebagai keputusan strategis: peran-peran penentu nilai harus diisi oleh orang yang paling mampu menjalankan sistem, bukan yang paling dekat dengan kekuasaan. Reward harus memperkuat perilaku sistemik, bukan heroisme sesaat. Culture harus menjadi “kontrak sosial” yang menjaga coherence.

Langkah ketiga adalah menjaga kapabilitas tetap relevan. Sistem yang kuat bukan sistem yang kaku, tetapi sistem yang bisa diperbarui. Toyota memperluas quality governance saat konteks berubah. Microsoft menjaga agar sistem kolaborasi tidak kembali menjadi silo. Astra menjaga agar coherence tidak menjadi stagnasi. Inilah inti alignment jangka panjang: sistem harus dijaga, diukur, dan diperbarui sebelum krisis memaksa organisasi berubah.

Board dan shareholder juga perlu mengubah cara menilai. Mereka sebaiknya melihat kekuatan kapabilitas organisasi sebagai indikator keberlanjutan nilai, bukan hanya pertumbuhan kuartalan. Organisasi yang sistemnya kuat lebih tahan krisis, lebih kredibel, dan lebih stabil.

Pelajaran Utama, Insight Tiga Case Study, dan “Nada Akhir” ala Dave Ulrich

Pelajaran paling utama bagi setiap perusahaan adalah bahwa individu hebat hanya mempercepat, tetapi sistem yang membuat kemenangan bertahan. Organisasi yang ingin menang berulang harus membangun kapabilitas yang terinstitusionalisasi—kapabilitas yang tetap hidup saat pemimpin berganti, saat model bisnis berubah, dan saat disrupsi datang.

Insight dari Toyota adalah bahwa reliability tidak boleh dipahami hanya sebagai kualitas produksi, tetapi sebagai governance yang terus diperluas ketika risiko berubah.

Insight dari Microsoft adalah bahwa adaptasi bukan hasil slogan, melainkan hasil sistem pembelajaran, reward, dan people placement yang dinamis.

Insight dari Astra adalah bahwa dalam kompleksitas konglomerasi, stabilitas dan regenerasi hanya mungkin jika sistem manajemen dan rotasi talenta menjaga coherence nilai.

Saran praktisnya adalah memilih kapabilitas inti yang benar-benar dihargai stakeholder, lalu mengunci alignment: leadership brand, recruitment, development, placement, reward, dan culture harus mengarah pada kapabilitas itu secara konsisten.

Jika Dave Ulrich merangkum semuanya, ia kemungkinan menekankan bahwa HR modern bukan tentang program, melainkan tentang membangun kapabilitas organisasi yang menciptakan nilai stakeholder. Organisasi pemenang tidak mencari pahlawan; mereka membangun sistem yang membuat performa unggul menjadi kebiasaan institusi.

Referensi

1. Victory Through Organization, Dave Ulrich et al., Harvard Business Press, 2017.
2. Reinventing the Organization, Dave Ulrich & Arthur Yeung, Harvard Business Review Press, 2019.
3. Humanocracy: Creating Organizations as Amazing as the People Inside Them, Gary Hamel & Michele Zanini, Harvard Business Review Press, 2020.
4. Right Kind of Wrong: The Science of Failure, Amy Edmondson, Penguin Random House, 2023.
5. The Future of Human Capability, Dave Ulrich, RBL Group, 2024.
6. Global Human Capital Trends, Deloitte Insights, Deloitte, 2025.
7. The Human-Centric Organization, McKinsey & Company, McKinsey Global Institute, 2025.
8. Organizational Design for the AI Era, Gartner HR Research, Gartner, 2026.