Martin Nababan 
Dari KPI sebagai Angka, Menuju KPI sebagai Sistem Manajemen
Hampir semua operator jalan tol modern memiliki Key Performance Indicators atau indikator kinerja utama. Laporan rutin disusun, dashboard digital ditampilkan, dan angka kinerja terus diperbarui. Namun keunggulan operasional dan finansial tidak lahir dari banyaknya indikator, melainkan dari ketepatan menurunkan KPI dari strategi, disiplin evaluasi, serta kemampuan membaca hubungan sebab–akibat antara kinerja operasi dan kesehatan aset.
Dalam banyak organisasi, KPI masih diperlakukan sebagai kewajiban pelaporan administratif. Akibatnya, biaya pemeliharaan melonjak tanpa peringatan dini, kemacetan berulang muncul di lokasi yang sama, dan risiko keselamatan baru disadari setelah menjadi insiden besar. Operator kelas dunia menunjukkan pendekatan berbeda. Mereka memperlakukan KPI, laporan, dan dashboard digital sebagai satu sistem manajemen strategis yang hidup, bukan sebagai artefak terpisah.
Artikel ini menyatukan praktik terbaik dari ASFINAG, VINCI Autoroutes, Transurban, dan Abertis, serta melengkapinya dengan KPI Standar Industri yang lazim digunakan pada motorway, expressway, dan toll road di berbagai yurisdiksi internasional.
Prinsip Inti Penyusunan KPI dan Reporting
Praktik internasional menunjukkan satu prinsip fundamental. KPI selalu diturunkan dari strategi, bukan dari kebijakan teknis atau kebiasaan historis. Strategi menjawab ke mana perusahaan ingin menuju dan nilai apa yang ingin dilindungi. KPI mengukur apakah arah tersebut benar-benar ditempuh.
Dalam industri jalan tol, KPI harus dipisahkan secara tegas antara Operation dan Maintenance.
KPI Operation menjawab pertanyaan apakah layanan hari ini aman, lancar, dan andal.
KPI Maintenance menjawab apakah aset fisik mampu menopang layanan tersebut hingga akhir masa konsesi tanpa degradasi nilai.
Jika KPI diturunkan dari strategi, maka reporting diturunkan dari kebutuhan pengambilan keputusan manajemen. Reporting tidak sekadar menyajikan angka KPI, melainkan menjawab empat pertanyaan kunci Direksi: apa yang berubah, mengapa berubah, apa risikonya, dan keputusan apa yang harus diambil. Karena itu KPI inti relatif stabil, sementara format laporan dan dashboard dapat berkembang mengikuti dinamika risiko dan keputusan.
CASE STUDY
Case Study 1 — ASFINAG
Strategi: Network Stewardship dan Keandalan Infrastruktur Nasional
Cara Menurunkan dan Mengevaluasi KPI
ASFINAG menurunkan KPI langsung dari perannya sebagai penjaga jaringan jalan nasional Austria. Strategi lima tahunan mereka menekankan keselamatan pengguna, keandalan jaringan, dan perlindungan aset publik seperti terowongan dan jembatan.
KPI dipilih berdasarkan risiko sistemik terbesar terhadap jaringan, bukan berdasarkan kemudahan pengukuran. KPI inti dievaluasi setiap tahun, sementara target dapat disesuaikan ketika terjadi perubahan signifikan pada trafik, teknologi, atau risiko iklim.
Tabel 1A. KPI OPERATION – ASFINAG
| No | KPI Operation | Definisi | Formula | Target |
| 1 | Incident Response Time | Waktu tiba petugas sejak insiden terdeteksi | Total waktu respons / jumlah insiden | ≤ 8 menit |
| 2 | Travel Time Reliability | Konsistensi waktu tempuh | Perjalanan on-time / total × 100% | ≥ 95% |
| 3 | Tunnel Availability | Ketersediaan terowongan | Jam tersedia / jam operasi × 100% | ≥ 99% |
KPI Operation ASFINAG dibaca sebagai indikator keselamatan dan keandalan layanan harian. Penurunan keandalan waktu tempuh tanpa lonjakan insiden hampir selalu mengarah pada isu kondisi aset. KPI ini berfungsi sebagai early warning system, bukan sebagai alat menyalahkan individu atau unit kerja.
Tabel 1B. KPI MAINTENANCE – ASFINAG
| No | KPI Maintenance | Definisi | Formula | Target |
| 1 | Pavement Condition Index | Kondisi perkerasan | Skor 0–100 | ≥ 85 |
| 2 | Structural Health Index | Kesehatan struktur | Skor inspeksi agregat | ≥ 90 |
KPI Maintenance dibaca dalam perspektif jangka menengah dan panjang. Penurunan nilai tidak selalu berdampak langsung hari ini, tetapi hampir pasti akan memengaruhi keandalan layanan dalam 6–24 bulan. KPI ini menjadi dasar perencanaan pemeliharaan preventif dan belanja modal.
Case Study 2 — VINCI Autoroutes
Strategi: Customer-Centric Motorway
KPI sebagai Turunan Pengalaman Pengguna
VINCI menurunkan KPI dari strategi pengalaman pengguna end-to-end. KPI dipilih berdasarkan titik gangguan yang paling dirasakan pengguna jalan. KPI dievaluasi secara tahunan untuk menyesuaikan standar layanan, teknologi pembayaran, dan pola lalu lintas. KPI inti dijaga stabil, sementara target dapat disesuaikan.
Tabel 2A. KPI OPERATION – VINCI Autoroutes
| No | KPI Operation | Definisi | Formula | Target |
| 1 | Lane Availability Rate | Ketersediaan lajur | Lajur tersedia / total × 100% | ≥ 98% |
| 2 | Toll Transaction Success Rate | Transaksi tol berhasil | Transaksi sukses / total × 100% | ≥ 99,5% |
| 3 | Incident Clearance Time | Waktu pembersihan lajur | Total waktu / jumlah insiden | ≤ SLA |
KPI Operation ini mencerminkan langsung kualitas pengalaman pengguna. Antrean panjang dan kemacetan hampir selalu tercermin pada KPI ini. Namun VINCI tidak berhenti di sini, karena KPI ini hanya menunjukkan gejala.
Tabel 2B. KPI MAINTENANCE – VINCI Autoroutes
| No | KPI Maintenance | Definisi | Formula | Target |
| 1 | Equipment Downtime | Waktu alat tidak berfungsi | Jam downtime / jam operasi × 100% | ≤ 0,5% |
| 2 | Asset Availability Index | Ketersediaan aset kritikal | Waktu tersedia / waktu operasi × 100% | ≥ 99% |
KPI Maintenance menjadi indikator akar masalah gangguan layanan. Jika KPI Operation memburuk, dashboard VINCI mengaitkannya langsung dengan downtime peralatan dan jadwal pemeliharaan.
Case Study 3 — Transurban
Strategi: Long-Term Value Creation
Pengantar: KPI sebagai Bahasa Investor
Transurban menurunkan KPI dari strategi penciptaan nilai jangka panjang. KPI dipilih karena dampaknya terhadap risiko finansial, stabilitas arus kas, dan kepercayaan investor. KPI dievaluasi tahunan dalam siklus risk review dan capital planning.
Tabel 3A. KPI OPERATION – Transurban
| No | KPI Operation | Definisi | Formula | Target |
| 1 | Safety Incident Frequency | Insiden keselamatan | Insiden / juta kendaraan | ≤ 0,5 |
| 2 | Average Travel Speed | Kecepatan rata-rata | Jarak / waktu | ≥ 90% rencana |
| 3 | Revenue Assurance Ratio | Pendapatan terlindungi | Aktual / potensi × 100% | ≥ 99% |
KPI Operation dibaca sebagai indikator reputasi dan keandalan bisnis. Penurunan berulang langsung masuk eskalasi Direksi karena implikasinya terhadap nilai perusahaan.
Tabel 3B. KPI MAINTENANCE – Transurban
| No | KPI Maintenance | Definisi | Formula | Target |
| 1 | Planned Maintenance Ratio | Preventive maintenance | Preventive / total × 100% | ≥ 70% |
| 2 | Asset Lifecycle Cost Variance | Deviasi biaya siklus hidup | (Aktual–rencana)/rencana × 100% | ≤ ±5% |
KPI Maintenance dibaca sebagai prediktor nilai masa depan. Pengurangan preventive maintenance hampir selalu meningkatkan biaya dan risiko dalam beberapa tahun ke depan.
Case Study 4 — Abertis
Strategi: Zero Harm dan Keselamatan Global
Pengantar: KPI Keselamatan sebagai KPI Strategis
Abertis menurunkan KPI dari komitmen zero harm. Keselamatan diperlakukan sebagai KPI strategis grup lintas negara. KPI dievaluasi tahunan dan indikator dapat diperluas ketika risiko baru teridentifikasi.
Tabel 4A. KPI OPERATION – Abertis
| No | KPI Operation | Definisi | Formula | Target |
| 1 | Fatality Rate | Tingkat kematian pengguna | Fatalitas / volume lalu lintas | ↓ ≥10% YoY |
| 2 | Serious Accident Rate | Kecelakaan berat | Kecelakaan / juta kendaraan | ↓ tahunan |
KPI ini dibaca sebagai hasil sistem, bukan sebagai kesalahan individu. Analisis selalu diarahkan ke kondisi infrastruktur dan disiplin pemeliharaan.
Tabel 4B. KPI MAINTENANCE – Abertis
| No | KPI Maintenance | Definisi | Formula | Target |
| 1 | Pavement Friction Index | Daya cengkeram permukaan | Nilai uji gesek | ≥ ambang aman |
| 2 | Maintenance Compliance Rate | Kepatuhan rencana | Selesai / rencana × 100% | ≥ 95% |
KPI Maintenance diposisikan sebagai akar keselamatan jaringan. Dashboard keselamatan memastikan keterkaitan langsung antara kondisi jalan dan insiden.
KPI Standar Industri – Best Practices Global
Tabel 5A. KPI OPERATION – Standar Industri Toll Road
| No | KPI Operation | Definisi | Formula | Target Tipikal |
| 1 | Incident Response Time | Waktu tiba petugas | Total waktu respons / jumlah insiden | ≤ 8–10 menit |
| 2 | Incident Clearance Time | Waktu pembersihan lajur | Total waktu pembersihan / jumlah insiden | ≤ SLA |
| 3 | Travel Time Reliability | Konsistensi waktu tempuh | On-time / total × 100% | ≥ 90–95% |
| 4 | Average Travel Speed | Kecepatan rata-rata | Jarak / waktu | ≥ 85–90% rencana |
| 5 | Lane Availability Rate | Ketersediaan lajur | Lajur tersedia / total × 100% | ≥ 98% |
| 6 | Toll Transaction Success Rate | Transaksi berhasil | Sukses / total × 100% | ≥ 99,5% |
| 7 | Queue Length | Panjang antrean | Rata-rata meter/kendaraan | ≤ ambang |
| 8 | Safety Incident Frequency | Insiden keselamatan | Insiden / juta kendaraan | ≤ 0,5 |
KPI Operation mencerminkan kualitas layanan hari ini. Penurunan satu KPI harus dibaca bersama KPI lain agar tidak terjadi salah diagnosis.
Tabel 5B. KPI MAINTENANCE – Standar Industri Toll Road
| No | KPI Maintenance | Definisi | Formula | Target Tipikal |
| 1 | Pavement Condition Index | Kondisi perkerasan | Skor 0–100 | ≥ 80–85 |
| 2 | International Roughness Index | Kekasaran jalan | Meter/kilometer | ≤ ambang |
| 3 | Structural Health Index | Kesehatan struktur | Skor inspeksi agregat | ≥ 90 |
| 4 | Pavement Friction Index | Daya cengkeram | Nilai uji gesek | ≥ aman |
| 5 | Asset Availability | Ketersediaan aset | Waktu tersedia / operasi × 100% | ≥ 99% |
| 6 | Planned Maintenance Ratio | Preventive maintenance | Preventive / total × 100% | ≥ 60–70% |
| 7 | Maintenance Compliance Rate | Kepatuhan rencana | Selesai / rencana × 100% | ≥ 95% |
| 8 | Asset Lifecycle Cost Variance | Deviasi biaya | (Aktual–rencana)/rencana × 100% | ≤ ±5% |
| 9 | Mean Time Between Failure | Jarak antar kegagalan | Jam operasi / kegagalan | Meningkat |
| 10 | Weigh-in-Motion Overload Rate | Kendaraan overload | Overload / total × 100% | Menurun |
KPI Maintenance mencerminkan risiko dan biaya masa depan. Operator unggul selalu membaca KPI Maintenance dan KPI Operation secara bersamaan untuk memahami hubungan sebab–akibat.
Penutup
KPI, Reporting, dan Peran Top Management
Ada tiga prinsip utama.
- KPI harus diturunkan dari strategi.
- KPI Operation dan Maintenance harus dipisahkan namun dianalisis terintegrasi.
- Reporting harus diturunkan dari kebutuhan keputusan manajemen, bukan sekadar dari daftar KPI.
Perbandingan empat studi kasus menunjukkan kesamaan disiplin dan perbedaan fokus. ASFINAG unggul dalam keandalan jaringan publik, VINCI dalam pengalaman pengguna, Transurban dalam nilai jangka panjang dan investor confidence, serta Abertis dalam keselamatan global. Kesamaannya adalah disiplin sistem KPI dan reporting.
Bagi Top Management, tantangan ke depan bukan menambah KPI atau mempercantik dashboard, melainkan memastikan KPI dan reporting benar-benar mendorong keputusan yang lebih cepat, lebih tepat, dan lebih strategis. Ketika ini tercapai, KPI tidak lagi mencatat masa lalu. KPI menjaga masa depan perusahaan.
Referensi
- Road Asset Management Manual, World Road Association, PIARC Publishing, 2019
- Performance Indicators for the Road Sector, International Transport Forum, OECD Publishing, 2021
- Using Safety Performance Indicators to Improve Road Safety, International Transport Forum, OECD Publishing, 2023
- Asset Management – Overview and Principles (ISO 55000), International Organization for Standardization, ISO, 2014
- Road Traffic Safety Management Systems (ISO 39001), International Organization for Standardization, ISO, 2012
- Toll Excellence Program, International Bridge, Tunnel and Turnpike Association, IBTTA Press, 2022
- Best Practices in Toll Road Operations, International Bridge, Tunnel and Turnpike Association, IBTTA Press, 2023
- Road Safety and Performance Benchmarking, ASECAP, ASECAP Publications, 2023
- Sustainability Report, ASECAP, ASECAP Publications, 2024
- Annual Report, ASFINAG, ASFINAG, 2024
- Engagement Report, VINCI Concessions, VINCI Group, 2025
- Corporate Report, Transurban, Transurban Group, 2024
- Annual Report, Abertis, Abertis Group, 2024
- Road Asset Management and Performance Framework, World Bank, World Bank Publications, 2022
