Martin Nababan 
Leadership Reflections
Martin Nababan – Desember 2022 meninggalkan satu pemandangan yang sampai hari ini masih saya ingat dengan jelas: meja kerja yang lengang, map dokumen yang nyaris kosong, dan ruang kantor yang terasa terlalu sunyi untuk sebuah tanggung jawab sebesar itu. Saat menerima amanah di jajaran pimpinan operasional anak usaha pengelola infrastruktur nasional, saya berharap setidaknya ada peta sederhana yang membantu memahami posisi perusahaan, ritme operasional, serta persoalan utama yang sedang dihadapi. Kenyataannya berbeda. Tidak ada berkas serah terima jabatan yang runtut maupun peta kinerja harian yang cukup memadai untuk dijadikan pegangan.
Informasi yang saya terima ketika itu praktis hanya penjelasan singkat mengenai agenda restrukturisasi dua anak perusahaan. Selebihnya, banyak hal harus dibaca sambil berjalan. Dalam situasi seperti itu, seorang pemimpin mudah tergoda untuk segera mengambil kesimpulan hanya karena merasa dituntut bergerak cepat. Padahal, berada di tengah blind spot bukan sekadar persoalan kurangnya data. Ada beban lain yang jauh lebih nyata: ribuan orang bekerja di lapangan, keputusan harus tetap dibuat, dan setiap kekeliruan dapat membawa konsekuensi terhadap keselamatan, kinerja, serta masa depan organisasi.
Tiga bulan pertama menjadi periode yang cukup menguras energi. Saya mulai membedah rencana kerja, memeriksa alur operasi, dan mengajukan banyak pertanyaan tentang berbagai persoalan yang selama ini dianggap biasa. Dari sisi saya, itu adalah cara paling masuk akal untuk memahami risiko. Dari sisi sebagian orang di dalam organisasi, pendekatan yang sama bisa terbaca sebagai sesuatu yang berbeda: pemeriksaan, ketidakpercayaan, bahkan ancaman terhadap pola kerja yang selama bertahun-tahun sudah dianggap nyaman.
Di beberapa ruang rapat, saya melihat sorot mata defensif. Pertanyaan detail kadang dijawab dengan hati-hati, sementara diskusi tertentu terasa lebih seperti upaya menjaga posisi daripada membuka keadaan sebenarnya. Pengalaman itu mengajarkan saya sesuatu yang sebelumnya mungkin terlalu mudah diucapkan tetapi tidak selalu mudah dijalankan. Memimpin organisasi yang belum kita kenal bukan hanya soal mempelajari bisnisnya, tetapi juga memahami rasa takut, kebiasaan, kepentingan, dan sejarah hubungan antar orang yang sudah lebih dahulu hidup di dalamnya.
Saya mulai menyadari bahwa semakin keras kepatuhan dipaksakan dari atas, semakin besar kemungkinan munculnya penolakan yang tidak terlihat. Orang mungkin tetap menjalankan instruksi, tetapi belum tentu memberikan informasi yang sesungguhnya kita butuhkan. Dari situlah pendekatan saya mulai berubah. Formalitas tidak dihilangkan, tetapi jarak mulai diperkecil. Saya memilih lebih banyak duduk bersama jajaran direksi, pimpinan unit, dan tim lapangan untuk mendengarkan apa yang mereka khawatirkan, apa yang selama ini menghambat pekerjaan, serta mengapa beberapa persoalan terus berulang.
Percakapan seperti itu ternyata jauh lebih membuka pintu dibandingkan sederet pertanyaan formal. Perlahan saya semakin memahami bahwa pembenahan tidak boleh dimulai dengan asumsi bahwa seseorang pasti bersalah. Yang perlu dicari terlebih dahulu adalah apa yang membuat sistem tidak bekerja sebagaimana seharusnya. Perubahan mulai mungkin terjadi ketika orang memahami bahwa kita datang bukan untuk mencari siapa yang harus disalahkan, tetapi untuk memastikan organisasi dapat bekerja lebih aman dan lebih baik.
Titik balik muncul di bawah terik proyek Sumatra pada April 2023. Situasi lapangan bergerak jauh lebih cepat daripada laporan periodik yang biasa diterima di kantor. Apa yang terlihat baik pada dokumen pagi hari bisa berubah hanya dalam hitungan jam karena cuaca, material, alat, maupun persoalan koordinasi. Sebulan kemudian, kompleksitas tersebut semakin terasa ketika kami menerima penugasan khusus terkait pelepasan aset koridor jalan tol bernilai triliunan rupiah dengan tenggat waktu yang sangat ketat.
Pada saat itu, menunggu laporan mingguan atau menumpuk presentasi bukan lagi pilihan yang realistis. Kondisi pekerjaan harus dapat dilihat hampir ketika kejadian berlangsung. Dari kebutuhan itulah muncul sebuah Platform pemantauan mandiri yang sangat sederhana . Tidak ada desain besar di awal. Tim cukup mengirim foto pekerjaan, perkembangan fisik, serta catatan kendala harian sehingga apa yang terjadi di lapangan bisa terbaca lebih cepat.
Justru karena sederhana, sistem tersebut tidak terasa seperti beban administrasi tambahan. Orang-orang di lapangan mulai terbiasa melaporkan kondisi apa adanya karena prosesnya dekat dengan pekerjaan sehari-hari. Informasi yang semula tersebar perlahan mulai membentuk pola. Kami dapat melihat mana persoalan yang hanya bersifat insidental, mana yang muncul berulang, dan mana yang membutuhkan dukungan lintas fungsi dari kantor pusat.
Platform sederhana itu kemudian terus berkembang. Integrasi data semakin baik, analisis semakin cepat, dan pada tahap berikutnya kecerdasan buatan mulai digunakan untuk membantu membaca kecenderungan serta mendorong siklus Plan-Do-Check-Act atau PDCA berjalan lebih disiplin. Namun sejak awal saya selalu memandang teknologi hanya sebagai alat bantu. Teknologi menjadi berarti bukan ketika terlihat canggih, tetapi ketika membuat orang mampu melihat fakta lebih cepat, menyelesaikan masalah lebih dini, dan mengambil keputusan dengan lebih baik.
Visibility yang semakin baik kemudian membawa kami pada persoalan yang jauh lebih strategis. Selama bertahun-tahun perusahaan bertumpu pada bisnis manufaktur aspal melalui jaringan pabrik yang pernah menjadi sumber kekuatan utama. Tetapi realitas bisnis berubah. Tingkat utilitas aset mulai menyusut, pola permintaan bergerak, dan mempertahankan pusat gravitasi bisnis lama hanya karena pernah berhasil pada masa sebelumnya berpotensi menjadi jebakan.
Keputusan untuk mengalihkan fokus menuju jasa operasi dan pemeliharaan jalan tol modern tidak pernah sederhana. Di balik perubahan portofolio selalu ada pertanyaan mengenai pendapatan, kompetensi, masa depan aset, hingga kekhawatiran karyawan tentang arah perusahaan berikutnya. Setiap transformasi memiliki biaya emosional yang sering tidak terlihat pada laporan keuangan. Karena itu, perubahan tidak cukup dijelaskan dengan angka. Orang perlu memahami mengapa arah baru diperlukan dan apa peran mereka di dalam perjalanan tersebut.
Hasilnya perlahan mulai terlihat. Lini jasa operasi berkembang menjadi salah satu pilar utama pemasukan dan laba usaha, profitabilitas bersih bergerak lebih baik dari tahun ke tahun, dan komitmen kinerja korporasi dapat dijaga melampaui sasaran yang telah ditetapkan. Ketika gejolak global mendorong kenaikan biaya energi dan material, fondasi operasional yang lebih disiplin membantu perusahaan tetap menjaga standar layanan di berbagai koridor kelolaan. Pergeseran ini pada akhirnya bukan sekadar perpindahan dari satu jenis bisnis ke bisnis lain, melainkan perubahan cara organisasi membaca pasar, mengalokasikan energi, dan menciptakan nilai.
Di tengah berbagai perubahan tersebut, saya justru semakin yakin bahwa bagian terpenting dari transformasi bukanlah dashboard, platform, atau sistem digital. Fondasinya tetap manusia. Saya menyebutnya human dignity: keyakinan bahwa orang akan memberikan informasi terbaik dan kontribusi terbaik ketika mereka tetap diperlakukan sebagai manusia yang memiliki martabat, bukan sekadar sumber kesalahan yang harus diawasi.
Ketika layar pemantauan menunjukkan deviasi target atau indikator merah, saya tidak ingin angka itu berubah menjadi palu penghakiman. Data seharusnya menjadi cermin yang membantu kita memahami apa yang sedang terjadi. Bisa jadi masalahnya bukan pada kemauan orang, melainkan keterlambatan pasokan, ketidakseimbangan sumber daya, desain proses yang buruk, atau keputusan yang terlambat dari level yang lebih tinggi. Dengan cara pandang seperti itu, percakapan berubah dari “siapa yang salah?” menjadi “apa yang harus kita perbaiki?”
Perubahan suasana kerja kemudian mulai terasa. Tim lebih cepat menyampaikan kendala karena mereka tahu keterbukaan tidak otomatis berakhir pada hukuman. Pimpinan juga memiliki kesempatan lebih besar untuk membantu sebelum masalah berubah menjadi krisis. Ritme kerja menjadi lebih terukur karena energi organisasi tidak lagi banyak terbuang untuk menyembunyikan persoalan. Transparansi yang sehat ternyata tidak lahir dari rasa takut kepada pengawasan, tetapi dari rasa aman untuk mengatakan keadaan yang sebenarnya.
Perjalanan ini juga membuat saya melihat kematangan perusahaan sebagai sesuatu yang bertahap.
Fase pertama adalah Operational Stability. Pada tahap ini, organisasi belum perlu berbicara terlalu jauh tentang keunggulan. Yang terpenting adalah membereskan fondasi: alur kerja yang berserak, sumber data yang tidak seragam, tanggung jawab yang kabur, dan standar keselamatan yang belum konsisten. Di fase seperti ini, kehadiran pemimpin di lapangan sering jauh lebih berguna daripada presentasi yang terlalu sempurna.
Setelah stabilitas terbentuk, perusahaan dapat bergerak menuju Operational Excellence. Di sinilah disiplin PDCA mulai menjadi kebiasaan, pemborosan ditekan, koordinasi membaik, dan keputusan semakin banyak ditopang oleh data yang dapat dipercaya. Sistem digital membantu menjaga ritme tersebut, tetapi esensinya tetap konsistensi. Organisasi mulai mampu bekerja baik bukan karena sedang diawasi, melainkan karena standar kerja sudah menjadi bagian dari perilaku sehari-hari.
Tahap berikutnya adalah Service Excellence. Organisasi tidak lagi merasa cukup hanya karena pekerjaan selesai sesuai kontrak. Pertanyaan yang muncul menjadi lebih menantang: apakah layanan kita benar-benar membuat pelanggan merasa lebih aman, lebih mudah, dan lebih yakin? Pada level ini, perusahaan bergerak dari sekadar memenuhi standar menuju penciptaan nilai yang lebih proaktif.
Puncaknya adalah Best Managed Company. Bagi saya, istilah ini tidak terutama berbicara tentang penghargaan atau simbol reputasi. Ia menggambarkan perusahaan yang mempunyai arah jangka panjang, tata kelola yang matang, sistem yang mampu belajar, budaya yang sehat, serta regenerasi kepemimpinan yang berjalan tanpa bergantung pada figur tertentu. Perusahaan yang benar-benar matang bukan perusahaan yang selalu membutuhkan pemimpin yang sama, melainkan organisasi yang dapat terus berkembang ketika orang-orang yang pernah membangunnya sudah tidak lagi berada di sana.
Perjalanan lebih dari tiga tahun itu akhirnya sampai pada batas penugasannya ketika surat resmi restrukturisasi kepengurusan dari pemegang saham diterbitkan pada Agustus 2026. Surat tersebut menandai the last journey, sebuah bab penutup dari amanah saya di rumah ini. Tentu ada keinginan untuk terus melihat perusahaan menaiki tangga berikutnya, dari Operational Excellence menuju Service Excellence, lalu suatu hari berdiri sebagai Best Managed Company yang menjadi salah satu rujukan terbaik di industrinya.
Namun kepemimpinan tidak selalu diuji ketika seseorang diberi kewenangan. Ada ujian lain yang tidak kalah penting: mengetahui kapan harus membangun, kapan harus menjaga, dan kapan waktunya menyerahkan tongkat estafet. Pada tahap tertentu, pemimpin harus berani menerima bahwa perjalanan organisasi memang lebih panjang daripada masa jabatannya. Jika sebuah sistem hanya dapat berjalan selama orang yang membangunnya masih berada di sana, mungkin yang dibangun belum benar-benar menjadi sistem.
Karena itu saya tidak melihat akhir penugasan semata-mata sebagai perpisahan. Ada banyak pekerjaan yang masih dapat dilanjutkan, banyak ruang yang masih bisa diperbaiki, dan mungkin juga akan muncul pendekatan baru yang lebih baik daripada yang pernah kami rancang. Begitulah seharusnya sebuah organisasi tumbuh. Satu generasi meletakkan fondasi, generasi berikutnya memperkuatnya, dan mereka yang datang setelah itu mungkin membawa perusahaan ke tempat yang tidak pernah sempat kita bayangkan.
Bagi saya, legacy seorang pemimpin bukanlah seberapa lama namanya disebut setelah ia pergi. Legacy justru terlihat dari apakah organisasi tetap mampu bekerja, belajar, mengambil keputusan, dan melahirkan pemimpin-pemimpin baru tanpa ketergantungan pada dirinya. Nama dapat perlahan menghilang dari struktur, tetapi cara kerja yang sehat, keberanian membuka fakta, dan budaya saling menghormati seharusnya tetap hidup lebih lama.
Dari lubuk hati terdalam, saya menyampaikan terima kasih dan penghormatan kepada seluruh jajaran direksi, para pemimpin unit, dan seluruh karyawan yang berjalan bersama dalam perjalanan ini. Kita pernah melewati saat ketika informasi belum lengkap, tekanan datang dari banyak arah, dan pilihan yang tersedia sama-sama tidak mudah. Dalam keadaan seperti itulah saya melihat bagaimana orang-orang tetap bekerja, saling menopang, berdebat ketika perlu, lalu kembali berdiri pada tujuan yang sama.
Apa pun hasil yang hari ini dapat dilihat bukanlah karya satu orang. Transformasi tidak pernah terjadi karena satu figur berdiri paling depan, melainkan karena banyak orang bersedia mengubah kebiasaan, belajar dari kesalahan, dan menjaga pekerjaan tetap bergerak ketika situasi tidak ideal. Peran seorang leader mungkin membantu melihat arah, membuka hambatan, serta menjaga ritme. Namun pada akhirnya, organisasi tumbuh karena orang-orang di dalamnya memilih untuk ikut bergerak.
Kelak angka kinerja akan masuk ke arsip, dashboard akan digantikan oleh teknologi baru, struktur organisasi kembali berubah, dan strategi perusahaan terus menyesuaikan diri dengan zaman. Saya hanya berharap satu hal dapat bertahan lebih lama: keberanian melihat kenyataan tanpa menutupinya, kerendahan hati untuk terus belajar, disiplin memperbaiki sesuatu setiap hari, serta penghormatan terhadap manusia yang menjalankan seluruh sistem itu. Sebab pada akhirnya, perusahaan tidak dibangun oleh teknologi semata. Ia dibangun oleh manusia yang percaya bahwa pekerjaan mereka mempunyai arti.
Bagi rekan-rekan yang akan terus melangkah dan membawa panji perusahaan ini menuju masa depan, izinkan saya menitipkan satu perenungan:
“Ujian sejati atas ketangguhan dan keberlanjutan sebuah organisasi tidak pernah terjadi saat badai krisis melanda, melainkan justru ketika perusahaan sedang berada di puncak performa terbaiknya. Sebab di sanalah terlena sering berbisik, sementara kerendahan hati untuk terus berbenah adalah satu-satunya jangkar yang menjaga kita tetap bertahan.”
— Martin Barita Uli Nababan
