LEADING THROUGH DISRUPTION: Nokia, Dua Era Kepemimpinan, dan Keberanian Meninggalkan Masa Lalu untuk Membangun Masa Depan

Executive Summary

Nokia tidak kehilangan bisnis telepon genggam karena kekurangan modal, teknologi, insinyur, atau pengetahuan pasar. Perusahaan ini memiliki hampir semua sumber daya yang dibutuhkan untuk mempertahankan kepemimpinannya. Masalah muncul ketika perubahan perilaku pelanggan bergerak lebih cepat daripada kemampuan organisasi dalam membaca kenyataan, mengambil keputusan, dan mengeksekusi transformasi.

Pada 2007, Nokia berada di puncak kejayaan. Pendapatannya mencapai EUR51,06 miliar atau sekitar Rp1.055,75 triliun. Laba operasinya sebesar EUR7,99 miliar atau Rp165,21 triliun, sedangkan laba tahun berjalan mencapai EUR7,21 miliar atau Rp149,08 triliun. Besarnya angka tersebut membuat ancaman Apple dan Android tampak belum menentukan. Padahal, pusat persaingan sedang berpindah dari perangkat keras menuju perangkat lunak, aplikasi, pengalaman pengguna, dan kekuatan ecosystem.

Olli-Pekka Kallasvuo memimpin ketika pergeseran itu mulai terlihat. Stephen Elop mengambil alih pada September 2010, saat posisi Nokia dalam pasar smartphone sudah melemah. Elop membangun urgensi, memilih Windows Phone sebagai platform utama, meninggalkan Symbian, dan memimpin keputusan penjualan hampir seluruh bisnis Devices & Services kepada Microsoft.

Pelepasan bisnis telepon genggam Nokia tidak berlangsung melalui satu keputusan mendadak. Penjualan diumumkan pada 3 September 2013 dan diselesaikan pada 25 April 2014 dengan nilai akhir sedikit di atas EUR5,44 miliar atau sekitar Rp112,48 triliun. Stephen Elop merupakan pemimpin utama ketika transaksi dibentuk dan diumumkan. Setelah pengumuman tersebut, kepemimpinan sementara Nokia dijalankan oleh Risto Siilasmaa sebelum Rajeev Suri diangkat sebagai CEO.

Kebangkitan Nokia setelah era telepon genggam juga tidak dibangun oleh satu tokoh. Rajeev Suri memperkuat bisnis jaringan melalui akuisisi Alcatel-Lucent. Pekka Lundmark memulihkan daya saing teknologi, menyederhanakan organisasi, serta memperluas peluang pada jaringan privat, industri, pusat data, dan infrastruktur digital. Justin Hotard, yang menjadi Presiden dan CEO pada 1 April 2025, melanjutkan transformasi dengan perhatian lebih besar pada Artificial Intelligence atau AI, cloud, pusat data, jaringan optik, dan konektivitas generasi berikutnya.

Perbedaan utama antara Stephen Elop dan Justin Hotard bukan sekadar gaya kepemimpinan. Elop memimpin ketika pilihan telah menyempit dan kerusakan harus segera dihentikan. Hotard memimpin ketika Nokia telah memiliki identitas baru, portofolio yang lebih sehat, dan ruang untuk mengejar pertumbuhan. Elop harus berani memilih ketika krisis sudah terjadi. Hotard harus menciptakan pilihan sebelum kenyamanan baru berubah menjadi jebakan berikutnya.

Pada 2025, Nokia membukukan pendapatan EUR19,89 miliar atau sekitar Rp411,26 triliun. Laba operasi yang dilaporkan mencapai EUR885 juta atau Rp18,30 triliun, sedangkan laba tahun berjalan sebesar EUR660 juta atau Rp13,65 triliun. Laba operasi sebanding mencapai EUR2,02 miliar atau Rp41,77 triliun. Data semester pertama 2026 memperlihatkan momentum baru ketika penjualan kepada pelanggan AI dan cloud pada kuartal kedua tumbuh 105% dibandingkan periode yang sama tahun sebelumnya.

Nokia memang belum kembali ke skala ekonomi masa kejayaan telepon genggam. Namun, perusahaan ini membuktikan bahwa sebuah organisasi dapat kehilangan produk ikonik tanpa harus kehilangan seluruh masa depannya. Syaratnya adalah keberanian memisahkan identitas perusahaan dari produk lama dan memindahkan kompetensi yang masih bernilai menuju arena pertumbuhan baru.

Seluruh konversi dalam artikel ini menggunakan kurs acuan per 31 Juli 2026, yaitu EUR1 setara sekitar Rp20.676,72. Nilai rupiah ditampilkan untuk membantu pembaca Indonesia memahami skala transaksi, bukan untuk membandingkan daya beli historis dari dua periode yang berbeda.

Pendahuluan

Pada awal 2000-an, Nokia hampir identik dengan telepon genggam. Produknya digunakan pelajar, pekerja lapangan, pemilik usaha, eksekutif, hingga kepala negara. Perangkat Nokia dikenal kuat, baterainya tahan lama, dan pengoperasiannya mudah dipahami. Perusahaan ini bukan sekadar menjual alat komunikasi. Nokia turut mengubah kebiasaan manusia ketika percakapan berpindah dari tempat tertentu ke genggaman setiap orang.

Kekuatan itu dibangun melalui penguasaan teknologi radio, desain perangkat, efisiensi manufaktur, rantai pasok global, distribusi, dan kemampuan melayani berbagai tingkat daya beli. Nokia dapat menjual telepon premium sekaligus perangkat terjangkau dalam skala yang sulit ditandingi para pesaingnya.

Kemudian, arti sebuah telepon berubah. Pelanggan tidak lagi sekadar membutuhkan perangkat untuk menelepon dan mengirim pesan. Mereka menginginkan kamera, aplikasi, peta, musik, pekerjaan, hiburan, transaksi, dan identitas digital dalam satu layar.

Apple membaca perubahan tersebut sebagai pergeseran pengalaman pengguna. Google melihatnya sebagai peluang membangun ecosystem terbuka melalui Android. Nokia terlalu lama memahaminya sebagai evolusi produk. Di sinilah perusahaan besar sering terjebak: perubahan struktural terlihat seperti penambahan fitur ketika dibaca menggunakan kacamata keberhasilan lama.

Disrupsi

Disrupsi adalah perubahan mendasar yang memindahkan sumber nilai, mengubah perilaku pelanggan, serta melemahkan keunggulan model bisnis lama. Disrupsi bukan hanya kemunculan teknologi baru, tetapi perubahan terhadap cara pasar memilih, menggunakan, dan menilai suatu produk.

Kisah Nokia penting bagi para pemimpin karena menunjukkan bahwa disrupsi hampir tidak pernah dimulai oleh satu kesalahan dramatis. Keruntuhan biasanya tumbuh dari serangkaian keputusan yang terlihat rasional secara terpisah, tetapi berbahaya ketika bergerak ke arah yang sama: melindungi model lama, menunda pilihan sulit, menyaring kabar buruk, serta menilai masa depan memakai indikator masa lalu.

Chapter I — Kejayaan yang Perlahan Menjadi Perangkap

Olli-Pekka Kallasvuo menjadi CEO Nokia pada Juni 2006. Ketika iPhone diperkenalkan pada Januari 2007, Nokia masih memiliki skala pasar, jaringan distribusi, kekuatan merek, dan kinerja keuangan yang jauh lebih besar. Ancaman Apple karena itu mudah dianggap belum signifikan.

Pandangan tersebut tidak sepenuhnya keliru apabila persaingan hanya dihitung berdasarkan jumlah perangkat yang terjual. Namun, Apple sedang memperkenalkan cara baru dalam menggunakan telepon. Kehadiran App Store pada 2008 semakin memperjelas bahwa nilai akan berpindah menuju aplikasi, pengalaman pengguna, komunitas pengembang, dan integrasi ecosystem.

Ekosistem Digital

Ekosistem digital merupakan jaringan produk, perangkat lunak, aplikasi, pengembang, mitra, dan pengguna yang saling memperkuat. Nilainya tidak hanya berasal dari satu perangkat, tetapi dari keterhubungan seluruh komponennya.

Nokia melihat telepon sebagai produk dengan sejumlah fitur. Apple membangunnya sebagai pintu masuk menuju pengalaman digital. Perbedaan sudut pandang tersebut terlihat sederhana, tetapi akhirnya menentukan arah industri.

Tabel berikut memperlihatkan bahwa kekuatan finansial Nokia sebenarnya memberikan ruang yang sangat besar untuk melakukan transformasi. Pada saat bersamaan, keberhasilan tersebut menciptakan rasa aman yang membuat perubahan radikal terasa belum mendesak.

Tabel 1. Kekuatan Nokia pada 2007 dan Risiko di Baliknya

Sumber Data: Nokia Annual Report 2007 dan Nokia Financial Results 2007, diterbitkan pada 2008. Konversi menggunakan kurs EUR1 setara Rp20.676,72.

Tabel tersebut memperlihatkan bahwa Nokia tidak kekurangan sumber daya. Perusahaan memiliki dana untuk mengembangkan platform baru, membeli kemampuan perangkat lunak, memperbaiki pengalaman pengguna, dan menjalankan beberapa eksperimen sekaligus. Hambatan terbesarnya bukan kemampuan membiayai perubahan, melainkan kesediaan mengganggu bisnis yang masih menghasilkan keuntungan besar.

Belanja penelitian dan pengembangan sebesar EUR5,64 miliar atau Rp116,62 triliun juga menghadirkan pelajaran penting. Inovasi tidak dapat dinilai hanya dari besarnya anggaran. Modal penelitian harus diarahkan kepada persoalan pelanggan yang tepat, didukung oleh keputusan lintas fungsi, dan diterjemahkan menjadi produk yang mudah digunakan.

Kallasvuo menghadapi dilema klasik sebuah perusahaan dominan. Memindahkan investasi terlalu cepat dapat menekan laba jangka pendek. Bergerak terlalu lambat bisa menghilangkan masa depan. Nokia mencoba mempertahankan mesin ekonomi lama sambil menjalankan perubahan, tetapi kecepatannya tidak sebanding dengan pergeseran pasar.

Jebakan Keberhasilan

Jebakan keberhasilan adalah kondisi ketika pencapaian masa lalu memperkuat keyakinan terhadap strategi lama sehingga organisasi terlambat mengakui bahwa sumber keunggulannya mulai kehilangan relevansi.

Keberhasilan memang memberikan modal, reputasi, dan kepercayaan diri. Namun, jika tidak dijaga, ketiganya dapat berubah menjadi alasan untuk menunda pembaruan. Masalah Nokia bukan karena perusahaan gagal berinovasi sama sekali, melainkan karena inovasinya tidak cukup terpadu, cepat, dan berorientasi pada pengalaman pelanggan.

Chapter II — Ketika Organisasi Mengetahui Masalah, tetapi Tidak Mengakui Kedalamannya

Berbagai kajian mengenai Nokia menunjukkan bahwa kegagalan perusahaan bukan disebabkan oleh ketidaktahuan total. Banyak insinyur dan manajer memahami keterbatasan Symbian, kerumitan pengembangan perangkat lunak, serta meningkatnya kekuatan Apple dan Android.

Persoalan terletak pada cara informasi bergerak. Pimpinan puncak menghadapi tekanan dari pesaing, investor, dan target pasar. Manajer menengah berhadapan dengan tekanan dari atasan, jadwal peluncuran produk, serta persaingan antarkelompok. Ketakutan pada setiap lapisan membuat kabar buruk cenderung diperhalus sebelum memasuki ruang keputusan.

Organisasi akhirnya mempunyai banyak data, tetapi tidak memiliki gambaran bersama mengenai keadaan sebenarnya. Target terlihat masih dapat dicapai karena asumsi teknis yang lemah tidak selalu diperdebatkan secara terbuka. Jarak antara laporan dan kenyataan pun semakin lebar.

Tabel berikut menyederhanakan hubungan antara sinyal perubahan, respons Nokia, dan konsekuensi strategisnya. Susunan ini diperlukan karena kegagalan perusahaan tidak berasal dari satu kejadian, melainkan dari rangkaian respons yang tidak cukup cepat.

Tabel 2. Sinyal Disrupsi dan Respons Nokia

Sumber Data: Sintesis laporan Nokia periode 2007–2013 serta kajian Timo O. Vuori dan Quy N. Huy mengenai kegagalan inovasi Nokia.

Tabel tersebut menegaskan bahwa disrupsi bukan hanya persoalan teknologi. Ketika aplikasi menjadi sumber nilai baru, Nokia masih mengutamakan pengiriman perangkat. Saat kecepatan pengembangan perangkat lunak semakin menentukan, struktur pengambilan keputusan perusahaan tetap mengikuti ritme organisasi manufaktur berskala besar.

Bagi seorang pemimpin, mendengarkan bawahan saja tidak cukup. Ia harus membangun sistem yang dapat memisahkan data, asumsi, harapan, dan kepentingan pribadi. Kabar buruk perlu memperoleh perlindungan. Target harus mendorong kemajuan, tetapi tidak boleh begitu tidak realistis hingga membuat orang merasa harus menampilkan optimisme palsu.

Keamanan Psikologis

Keamanan psikologis adalah kondisi ketika seseorang dapat menyampaikan kesalahan, keraguan, risiko, atau kenyataan yang tidak menyenangkan tanpa takut kehilangan penghargaan, akses, maupun masa depan kariernya.

Keamanan psikologis bukan berarti semua orang selalu merasa nyaman. Ruang diskusi yang sehat tetap dapat berisi perdebatan keras. Perbedaannya adalah argumentasi diuji tanpa merendahkan orang yang menyampaikannya. Organisasi yang menghukum pembawa kabar buruk pada akhirnya hanya akan menerima berita baik yang tidak benar.

Chapter III — Stephen Elop dan Keputusan Menutup Sebuah Era

Stephen Elop mulai memimpin Nokia pada September 2010. Saat itu, daya saing perusahaan dalam pasar smartphone telah melemah dan waktu untuk membangun respons semakin terbatas. Elop tidak menciptakan seluruh persoalan tersebut. Banyak kelemahan teknologi, struktur, dan budaya telah berkembang sebelum kedatangannya.

Pada Februari 2011, Elop menggunakan metafora anjungan minyak yang terbakar untuk menggambarkan keadaan Nokia. Pesannya tajam: bertahan di tempat lama sama berbahayanya dengan melompat ke wilayah yang belum pasti. Nokia kemudian memilih Windows Phone sebagai platform utama, mengurangi ketergantungan kepada Symbian, dan meninggalkan ambisi membangun ecosystem mandiri.

Keputusan tersebut memiliki logika bisnis. Nokia membutuhkan sistem operasi yang lebih modern, sedangkan Microsoft mempunyai perangkat lunak, modal, serta kepentingan untuk membangun alternatif terhadap iOS dan Android. Kemitraan itu diharapkan melahirkan ecosystem ketiga.

Namun, strategi tersebut terlalu terkonsentrasi. Jumlah aplikasi Windows Phone masih terbatas, dukungan pengembang belum kuat, dan penerimaan pasar bergerak lambat. Pengumuman bahwa Symbian akan ditinggalkan ikut menekan permintaan terhadap produk lama sebelum penggantinya mencapai skala. Nokia terjebak di antara masa lalu yang kehilangan kepercayaan dan masa depan yang belum memperoleh momentum.

Risiko Konsentrasi Strategis

Risiko konsentrasi strategis adalah besarnya ketergantungan organisasi kepada satu teknologi, mitra, pasar, atau skenario masa depan tanpa alternatif yang cukup apabila pilihan utama gagal.

Pada 3 September 2013, Nokia mengumumkan penjualan hampir seluruh bisnis Devices & Services kepada Microsoft. Stephen Elop meninggalkan jabatan CEO dan memimpin unit tersebut selama masa transisi. Risto Siilasmaa kemudian menjalankan fungsi kepemimpinan eksekutif sementara. Transaksi diselesaikan pada 25 April 2014 dengan nilai akhir sedikit di atas EUR5,44 miliar atau sekitar Rp112,48 triliun.

Dengan demikian, Stephen Elop merupakan pemimpin utama ketika pelepasan bisnis telepon genggam dibentuk dan diumumkan, bersama Dewan Direksi yang dipimpin Risto Siilasmaa. Ketika transaksi selesai, Elop berpindah ke Microsoft, sementara Nokia mulai menjalani kehidupan sebagai perusahaan yang berbeda.

Nama Nokia kemudian kembali digunakan pada sejumlah telepon melalui perjanjian lisensi merek. Namun, pengembangan dan penjualan perangkat tersebut tidak lagi menjadi bisnis inti Nokia Corporation. Kebangkitan Nokia sebagai perusahaan teknologi jaringan tidak sama dengan kembalinya Nokia sebagai produsen utama telepon genggam.

Chapter IV — Membangun Perusahaan Baru dari Kompetensi yang Tersisa

Sesudah bisnis perangkat dilepas, Nokia menghadapi pertanyaan yang jauh lebih berat daripada sekadar mencari produk pengganti: jika tidak lagi dikenal sebagai perusahaan telepon, identitas apa yang masih layak dibangun?

Rajeev Suri, yang menjadi CEO pada 2014, menjadikan infrastruktur jaringan sebagai fondasi baru. Ia membawa disiplin perbaikan yang sebelumnya diterapkan di Nokia Solutions and Networks ke tingkat korporasi. Akuisisi Alcatel-Lucent memperluas kemampuan Nokia dalam jaringan optik, Internet Protocol, akses tetap, perangkat lunak, dan teknologi telekomunikasi.

Suri tidak mencoba merebut kembali pasar telepon konsumen. Ia memindahkan perusahaan menuju arena yang masih berkaitan dengan kompetensi inti Nokia: teknologi radio, jaringan, paten, rekayasa global, dan hubungan dengan operator telekomunikasi.

Pekka Lundmark mengambil alih pada Agustus 2020. Ia menghadapi tekanan persaingan 5G, organisasi yang kompleks, dan kebutuhan memperjelas akuntabilitas. Lundmark menyederhanakan model operasi, memperbaiki daya saing teknologi radio, menjaga nilai bisnis paten, serta memperluas perhatian pada jaringan privat, industrial edge, pusat data, dan teknologi pertahanan.

Transformasi Korporasi

Transformasi korporasi adalah perubahan menyeluruh terhadap identitas, portofolio, teknologi, struktur, cara bekerja, serta sumber pendapatan perusahaan agar tetap relevan dalam lingkungan bisnis yang berubah.

Pendekatan Lundmark tidak dibangun dari nostalgia. Ia berusaha memastikan bahwa Nokia mempunyai kemampuan teknis dan ekonomi untuk bersaing sebelum mengejar pertumbuhan baru. Transformasi dilakukan dengan memperjelas arena tempat perusahaan masih memiliki hak untuk menang.

Justin Hotard menjadi Presiden dan CEO pada 1 April 2025. Sebelumnya, ia memimpin Data Center and AI Group di Intel. Pengalaman tersebut relevan dengan perubahan lanskap industri. Jaringan kini tidak hanya menghubungkan manusia dan telepon, tetapi juga pusat data, model AI, robot, kendaraan otonom, sistem industri, dan perangkat cerdas.

Hotard mewarisi organisasi yang telah diselamatkan melalui beberapa tahap transformasi. Tugasnya bukan menghentikan bisnis lama dalam keadaan darurat. Ia harus mengarahkan modal, teknologi, dan talenta menuju gelombang pertumbuhan berikutnya sebelum pasar telekomunikasi tradisional kembali membatasi ruang Nokia.

Chapter V — Stephen Elop dan Justin Hotard: Dua Konteks, Dua Pendekatan

Membandingkan Elop dan Hotard harus dimulai dari konteks. Elop menerima perusahaan yang kehilangan pasar dengan cepat. Hotard memimpin Nokia yang telah memiliki identitas baru, arus kas positif, portofolio jaringan, dan peluang pertumbuhan dari AI serta pusat data.

Perbandingan berikut dibagi menjadi dua tabel agar setiap kolom tetap mudah dibaca ketika dipindahkan ke halaman A4. Tabel pertama membahas konteks dan pilihan strategis, sedangkan tabel kedua memperlihatkan risiko serta pelajaran kepemimpinannya.

Tabel 3A. Perbedaan Konteks dan Pilihan Strategis

Sumber Data: Sintesis pengumuman resmi Nokia, laporan tahunan, strategi perusahaan, dan profil kepemimpinan periode 2010–2026.

Elop menyederhanakan pilihan agar Nokia dapat bergerak lebih cepat. Pendekatan ini sesuai dengan kondisi krisis, tetapi ketergantungan kepada satu platform memperbesar risiko. Strateginya menunjukkan bahwa kecepatan dapat menjadi kekuatan sekaligus kelemahan ketika perusahaan menutup alternatif sebelum pilihan utamanya terbukti.

Hotard mempunyai lebih banyak pilihan. Tantangannya justru menjaga agar berbagai peluang tidak membuat perhatian perusahaan menyebar. AI, cloud, jaringan optik, IP, 5G, dan 6G hanya akan menghasilkan nilai apabila Nokia menentukan arena prioritas, mengintegrasikan investasi, mempertahankan margin, dan memperoleh pelanggan yang bertahan.

Tabel 3B. Risiko dan Pelajaran Kepemimpinan

Sumber Data: Sintesis strategi dan kinerja Nokia pada masa kepemimpinan Stephen Elop dan Justin Hotard.

Perbedaan mendasar keduanya terletak pada waktu dan desain pilihan. Elop mengambil keputusan ketika perusahaan tidak lagi mempunyai kemewahan untuk bereksperimen panjang. Ia mempercepat gerak, tetapi sekaligus mempersempit jalan keluar.

Hotard menghadapi tantangan sebaliknya. Ia mempunyai kesempatan membangun pilihan sebelum keadaan berubah menjadi darurat. Karena itu, keberhasilannya tidak cukup dinilai dari kuatnya narasi mengenai AI. Strategi tersebut harus menghasilkan pertumbuhan, arus kas, margin, kepemimpinan teknologi, dan hubungan pelanggan yang berkelanjutan.

Pemimpin kelas dunia perlu menguasai kedua mode tersebut. Dalam krisis, ia harus mampu menghentikan kerugian, melindungi kas, dan menyederhanakan keputusan. Ketika perusahaan masih sehat, ia perlu merawat pilihan, menguji asumsi, membiayai eksperimen, serta mencegah organisasi bergantung kepada satu masa depan.

Chapter VI — Apakah Nokia Benar-Benar Bangkit?

Pada 2025, Nokia membukukan pendapatan EUR19,89 miliar atau Rp411,26 triliun. Laba operasi yang dilaporkan mencapai EUR885 juta atau Rp18,30 triliun, sedangkan laba operasi sebanding sebesar EUR2,02 miliar atau Rp41,77 triliun. Perbedaan tersebut terutama berkaitan dengan biaya restrukturisasi, integrasi, dan sejumlah penyesuaian pelaporan.

Laba tahun berjalan mencapai EUR660 juta atau Rp13,65 triliun, sedangkan arus kas bebas berada pada EUR1,50 miliar atau Rp31,02 triliun. Angka tersebut masih jauh lebih kecil dibandingkan masa kejayaan 2007. Namun, perbandingan langsung perlu dilakukan secara hati-hati karena karakter bisnis pada kedua periode sudah berbeda.

Tabel berikut menunjukkan perubahan skala, profitabilitas, investasi, dan identitas Nokia. Setiap nilai finansial disajikan dalam euro dan rupiah agar pembaca dapat memahami besarnya kinerja dalam konteks internasional maupun Indonesia.

Tabel 4. Perbandingan Nokia 2007 dan 2025

Sumber Data: Nokia Annual Report 2007 dan Nokia Financial Report for Q4 and Full Year 2025. Konversi menggunakan kurs EUR1 setara Rp20.676,72.

Pendapatan Nokia pada 2025 lebih rendah sekitar 61% dibandingkan 2007. Laba operasi yang dilaporkan juga menurun tajam, sedangkan margin operasi berubah dari 15,6% menjadi 4,4%. Data tersebut menegaskan bahwa transformasi belum mengembalikan kekuatan ekonomi Nokia seperti pada masa kejayaan telepon genggam.

Namun, margin kotor meningkat dari 33,8% menjadi 43,5%. Perubahan ini menunjukkan bahwa portofolio barunya mempunyai struktur nilai berbeda. Nokia 2007 merupakan perusahaan perangkat konsumen dengan volume penjualan sangat besar. Nokia 2025 melayani operator telekomunikasi, perusahaan, pusat data, institusi, dan pengguna lisensi teknologi.

Belanja penelitian dan pengembangan pada 2025 masih mencapai EUR4,86 miliar atau Rp100,49 triliun, meskipun pendapatannya telah jauh menurun. Teknologi tetap menjadi pusat daya saing Nokia. Tantangannya adalah memastikan investasi sebesar itu melahirkan diferensiasi, kontrak pelanggan, arus kas, dan tingkat pengembalian yang sehat.

Nokia dapat disebut bangkit apabila kebangkitan dimaknai sebagai kemampuan bertahan, menemukan identitas baru, dan kembali memiliki posisi strategis dalam infrastruktur digital. Namun, perusahaan belum kembali ke tingkat profitabilitas masa kejayaan telepon genggam. Transformasi telah menyelamatkan kehidupan korporasi, tetapi belum membangun kembali kerajaan lamanya.

Perkembangan semester pertama 2026 memberikan sinyal positif. Pada kuartal kedua, penjualan Nokia tumbuh 9% berdasarkan mata uang konstan. Network Infrastructure tumbuh 12%, sedangkan penjualan kepada pelanggan AI dan cloud meningkat 105%. Proyeksi laba operasi sebanding 2026 berada pada kisaran EUR2,10–2,60 miliar atau sekitar Rp43,42–53,76 triliun.

Data tersebut belum cukup untuk menyatakan bahwa transformasi telah selesai. Pertumbuhan harus berlanjut, margin perlu dijaga, dan restrukturisasi harus menghasilkan organisasi yang lebih tangkas. Hotard baru dapat dinilai secara utuh setelah peluang AI diterjemahkan menjadi kinerja ekonomi yang konsisten.

Kesimpulan

Perjalanan Nokia tidak menghasilkan satu pemimpin yang sepenuhnya salah atau sepenuhnya benar. Olli-Pekka Kallasvuo memimpin ketika perusahaan masih dominan, tetapi responsnya tidak cukup cepat mengikuti perpindahan nilai menuju ecosystem. Stephen Elop menerima krisis yang telah terbentuk, membangun urgensi, mengambil keputusan radikal, dan akhirnya melepaskan bisnis perangkat.

Risto Siilasmaa menjaga transisi ketika Nokia harus menemukan identitas baru. Rajeev Suri membangun skala melalui infrastruktur jaringan. Pekka Lundmark memperbaiki daya saing dan mempersiapkan arena pertumbuhan. Justin Hotard sekarang harus mengubah AI, cloud, jaringan optik, serta pusat data dari narasi strategis menjadi nilai ekonomi.

Pelajaran pertama adalah konteks menentukan pilihan. Strategi pemulihan krisis berbeda dari strategi antisipasi. Pemimpin yang datang terlambat mungkin harus mengorbankan sebuah bisnis untuk menyelamatkan perusahaan. Pemimpin yang masih mempunyai waktu wajib menggunakannya untuk memperbanyak pilihan.

Pelajaran kedua adalah keberanian saja tidak cukup. Elop berani mengambil keputusan, tetapi konsentrasi pada Windows Phone menciptakan ketergantungan besar. Keberanian perlu dipadukan dengan eksperimen bertahap, kesiapan ecosystem, disiplin portofolio, dan rencana alternatif.

Pelajaran ketiga menyangkut kejujuran organisasi. Perusahaan besar dapat mempunyai banyak data sekaligus memahami keadaan secara keliru apabila karyawan takut menyampaikan fakta. Tugas pemimpin bukan menjadi orang paling optimistis di dalam ruangan, tetapi memastikan kenyataan dapat memasuki ruang keputusan tanpa diedit oleh rasa takut.

Pelajaran keempat adalah keberanian melepaskan identitas lama. Nokia bertahan karena menerima bahwa masa depannya tidak harus menyerupai masa lalunya. Produk dapat dihentikan dan struktur dapat dibongkar, tetapi kompetensi yang masih relevan harus dipindahkan menuju arena baru.

Pelajaran terakhir adalah kebangkitan bukan tujuan akhir. Nokia pernah terperangkap oleh keberhasilannya sendiri. Jika perusahaan kembali merasa aman karena teknologi jaringan, paten, dan peluang AI, sejarah dapat berulang dalam bentuk berbeda. Pemimpin terbaik tidak hanya menyelamatkan organisasi dari disrupsi terakhir. Ia membangun sistem yang mampu mengenali perubahan berikutnya lebih awal.

Renungan

Seorang pemimpin biasanya ingin dikenang sebagai orang yang membangun. Namun, dalam keadaan tertentu, kepemimpinan justru diuji melalui keberanian menghentikan sesuatu yang pernah dibanggakan. Keputusan seperti itu berat karena sebuah bisnis lama tidak hanya berisi pendapatan dan laba. Di dalamnya terdapat sejarah, identitas, keahlian, hubungan, dan harga diri.

Stephen Elop memperlihatkan kepemimpinan ketika pilihan telah menyempit. Justin Hotard menghadapi ujian berbeda: menggunakan pilihan yang lebih luas sebelum pasar memaksanya bergerak. Dunia membutuhkan pemimpin yang mampu menjalankan keduanya. Meskipun demikian, perjalanan Nokia menunjukkan bahwa mencegah krisis hampir selalu memberikan ruang hasil yang lebih baik daripada menjadi berani setelah organisasi terbakar.

Pertanyaan strategis bagi direksi bukan hanya, “Apakah bisnis ini masih memberikan keuntungan?” Pertanyaan yang lebih tajam adalah, “Apakah keberhasilan hari ini sedang memperbesar kemampuan kita menghadapi masa depan, atau justru membuat kita semakin takut meninggalkan masa lalu?”

Referensi

1. Nokia in 2007: Annual Report, Nokia Corporation, Nokia Corporation, 2008.
   
2. Nokia Q4 2007 and Full-Year Financial Results, Nokia Corporation, Nokia Corporation, 2008.
   
3. Nokia and Microsoft Announce Plans for a Broad Strategic Partnership, Nokia Corporation dan Microsoft Corporation, Nokia Corporation dan Microsoft Corporation, 2011.
   
4. Nokia in 2012: Annual Report, Nokia Corporation, Nokia Corporation, 2013.
   
5. Nokia to Sell Substantially All of Its Devices & Services Business to Microsoft, Nokia Corporation, Nokia Corporation, 2013.
   
6. Nokia in 2013: Annual Report, Nokia Corporation, Nokia Corporation, 2014.
   
7. Nokia Completes Sale of Substantially All of Its Devices & Services Business to Microsoft, Nokia Corporation, Nokia Corporation, 2014.
   
8. Microsoft Officially Welcomes the Nokia Devices and Services Business, Microsoft Corporation, Microsoft News Center, 2014.
   
9. Who Killed Nokia? Nokia Did, Quy N. Huy dan Timo O. Vuori, INSEAD Knowledge, 2015.
   
10. Distributed Attention and Shared Emotions in the Innovation Process: How Nokia Lost the Smartphone Battle, Timo O. Vuori dan Quy N. Huy, Administrative Science Quarterly, 2016. Versi naskah penulis tersedia gratis untuk publik melalui repositori akademik.
    
11. Nokia Celebrates First Day of Combined Operations with Alcatel-Lucent, Nokia Corporation, Nokia Corporation, 2016.
    
12. Nokia Annual Report 2016, Nokia Corporation, Nokia Corporation, 2017.
    
13. The Curse of Agility: The Nokia Corporation and the Loss of Market Dominance in Mobile Phones, 2003–2013, Juha-Antti Lamberg, Sandra Lubinaitė, Jari Ojala, dan Henrikki Tikkanen, Business History, 2019/2021.
    
14. Nokia Announces Leadership Transition: Justin Hotard Appointed as Successor to Pekka Lundmark, Nokia Corporation, Nokia Corporation, 2025.
    
15. Nokia Completes Acquisition of Infinera, Nokia Corporation, Nokia Corporation, 2025.
    
16. Nokia Announces New Strategy, Evolution of Its Operating Model, Long-Term Financial Target, and Strategic KPIs, Nokia Corporation, Nokia Corporation, 2025.
    
17. Nokia Corporation Financial Report for Q4 and Full Year 2025, Nokia Corporation, Nokia Corporation, 2026.
    
18. Nokia Annual Report 2025, Nokia Corporation, Nokia Corporation, 2026. Laporan lengkap tersedia gratis dalam format PDF.
    
19. Nokia Corporation Interim Report for Q1 2026, Nokia Corporation, Nokia Corporation, 2026.
    
20. Nokia Corporation Report for Q2 and Half Year 2026, Nokia Corporation, Nokia Corporation, 2026.
    
21. Kurs Transaksi Bank Indonesia: Euro terhadap Rupiah, 31 Juli 2026, Bank Indonesia, Bank Indonesia, 2026.
    

LAMPIRAN

Tabel 6. Daftar Singkatan

Sumber Data: Disusun berdasarkan istilah yang digunakan dalam artikel dan laporan Nokia.

Tabel 7. Daftar Istilah Baru dan Asing

Sumber Data: Sintesis laporan Nokia, publikasi strategi perusahaan, dan literatur manajemen.