Martin Nababan 
Destination Management: Ketika Masa Depan Tourism Bukan Lagi Sekadar Mendatangkan Visitor, tetapi Menjaga Destinasi Tetap Aman, Nyaman, Bernilai, dan Layak Dihuni
Executive Summary — Tourism Is Growing. Destination Management Has to Move Faster.
Martin Nababan – Tourism global kembali bergerak dalam skala sangat besar. World Travel & Tourism Council atau WTTC mencatat Travel & Tourism menyumbang sekitar US$11,6 triliun atau Rp204.288 triliun pada 2025, setara 9,8% ekonomi dunia, sekaligus mendukung sekitar 366 juta pekerjaan.
Momentum itu diperkirakan berlanjut pada 2026. WTTC memproyeksikan kontribusi sektor ini mencapai US$12 triliun atau sekitar Rp211.332 triliun, setara 9,9% ekonomi global, dengan sekitar 376 juta pekerjaan.
Konversi dolar Amerika Serikat menggunakan Jakarta Interbank Spot Dollar Rate atau JISDOR Bank Indonesia sebesar Rp17.611 per US$1 pada 11 September 2026. Nilai rupiah ditampilkan agar skala ekonominya lebih mudah dibaca dalam konteks Indonesia.
Tetapi pertumbuhan tidak otomatis berarti destination performance semakin baik. OECD Tourism Trends and Policies 2026 menunjukkan bahwa concentrated visitor flows, tekanan terhadap infrastructure dan community, extreme weather, geopolitical uncertainty, serta perubahan traveller behaviour membuat tourism management semakin kompleks.
Safety bahkan kembali menjadi salah satu faktor penting yang memengaruhi kepercayaan traveller terhadap sebuah destination. Pada level lokal, safety tidak hanya berbicara tentang crime, tetapi juga crowd density, pedestrian movement, transport, weather risk, emergency access, serta kemampuan destinasi merespons disruption.
Persoalan tourism modern karena itu semakin jarang bisa dijawab hanya dengan angka tahunan. Sebuah kota mungkin masih berada dalam batas visitor volume yang terlihat wajar, tetapi mengalami pressure ketika terlalu banyak orang hadir pada waktu yang sama, berkumpul di area yang sama, bergerak melalui jaringan yang sama, atau berada di tempat yang tidak cukup siap menangani mereka.
Artikel ini melihat tourism melalui tujuh dimensi yang saling berhubungan: timing, geography, information, resident, safety-security-comfort, economic quality, dan management response.
Pendekatan tersebut membawa pembahasan menuju integrated destination management. Destination bukan lagi hanya product yang dipasarkan, tetapi ruang hidup yang membutuhkan koordinasi antara tourism authority, transport, police, emergency services, local government, environment, hospitality, technology, dan community.
Destination marketing membuat orang ingin datang. Destination management menentukan apakah mereka—dan orang yang tinggal di sana—ingin tetap berada di sana.
Pendahuluan — Before the Crowd Arrives
Pukul 7 pagi, sebuah heritage district dapat terlihat seperti postcard. Street masih lengang, café baru membuka pintu, delivery vehicle menyelesaikan pekerjaannya, dan resident berjalan menuju halte.
Dua jam kemudian, suasananya bisa berubah. Kereta datang berdekatan, bus wisata berhenti, group tour mulai bergerak, sementara social media dan map applications mengarahkan ratusan traveller menuju landmark yang sama.
Tidak ada satu stakeholder yang sengaja menciptakan crowd. Hotel menerima tamu, airline menerbangkan passenger, attraction membuka pintu, tour operator mengikuti schedule, sedangkan visitor memilih itinerary yang terasa paling praktis.
Tetapi keputusan yang rasional secara individual dapat menghasilkan problem secara kolektif. Tourism adalah industri yang fragmented, sementara destination experience selalu dirasakan sebagai satu kesatuan.
Visitor tidak terlalu peduli apakah bottleneck disebabkan transport operator, tourism authority, police, attraction manager, atau city government. Yang mereka rasakan sederhana: kota nyaman atau tidak, mudah bergerak atau tidak, bersih atau tidak, dan—yang semakin penting—aman atau tidak.
Hal yang sama dirasakan resident. Public space, road, train, water, neighbourhood, hospital, emergency route, dan environmental resources dipakai bersama.
Karena itu, pertanyaan tourism generasi berikutnya bukan lagi hanya berapa banyak visitor yang datang. Pertanyaannya adalah kapan mereka tiba, di mana mereka berkumpul, apa yang diketahui pengelola, bagaimana resident terdampak, apakah tempat itu aman dan nyaman, economic value apa yang tercipta, dan siapa yang mengambil keputusan ketika kondisi berubah.
Chapter 1 — The Timing Problem
Bukan Selalu Too Many Visitors, tetapi Too Many at the Same Time
Tourism statistics lazim disajikan dalam angka tahunan. Pemerintah membaca arrivals, overnight stays, hotel occupancy, dan visitor spending, kemudian membandingkannya dengan tahun sebelumnya.
Resident tidak mengalami tourism dalam format annual report. Mereka merasakannya ketika bus penuh pukul delapan pagi, museum mengalami queue pada pukul sepuluh, atau heritage district mulai sesak menjelang sore.
Karena itu, peak-period capacity dapat lebih penting dalam operational management dibandingkan annual volume. Sebuah destination mungkin terlihat mempunyai kapasitas memadai secara tahunan, tetapi tetap mengalami overload karena demand terkonsentrasi pada weekend, event day, cruise window, peak season, atau time slot tertentu.
Cruise tourism memperlihatkan problem tersebut secara jelas. Ribuan passenger dapat memasuki transport network dan heritage area dalam periode pendek, sementara event tourism dapat mengubah kebutuhan terhadap road, rail, policing, restaurant, medical service, dan public space hanya dalam beberapa jam.
Timing juga berkaitan langsung dengan safety. Crowd yang masih nyaman pada pukul sembilan dapat berubah menjadi risk ketika arrival flow meningkat, pedestrian space menyempit, atau emergency access terhalang.
Itulah mengapa demand forecasting semakin penting. Destination manager perlu membaca booking curve, event calendar, day-of-week pattern, weather, transport arrival, dan expected visitor flow sebelum peak terjadi.
Operational tourism management dimulai ketika destination mampu melihat pressure sebelum visitor merasakannya.
Chapter 2 — The Geography Problem
Satu Kota, tetapi Tourism Bisa Terkonsentrasi di Beberapa Jalan
Sebuah city destination dapat mempunyai ratusan neighbourhood, museum, market, culinary district, park, waterfront, heritage building, dan attraction. Tetapi traveller sering tetap berkumpul pada beberapa titik yang sama.
Penyebabnya tidak sekadar marketing. Rating, social media, guidebook, public transport, map applications, search results, dan recommendation algorithms secara tidak langsung membentuk geography tourism.
Hasilnya adalah visitor concentration. Kota mungkin belum penuh, tetapi satu square, temple, station, street, beach, atau neighbourhood bisa mengalami crowding yang tinggi.
Geography juga menentukan risk. Jalan heritage yang sempit mempunyai safety profile berbeda dengan open plaza; island destination memiliki evacuation constraint berbeda dari metropolitan city; marine attraction membutuhkan rescue capability yang berbeda dari museum.
Karena itu, visitor dispersal bukan sekadar mengirim wisatawan ke tempat lain. Alternatif harus mempunyai tourism product yang credible, transport yang mudah, signage yang jelas, public facility yang cukup, dan safety standard yang memadai.
Destination management yang baik tidak hanya mengetahui where visitors want to go, tetapi juga where a destination can safely and comfortably receive them.
Chapter 3 — The Information Problem
Jika Datanya Terlambat, Responsnya Juga Terlambat
Banyak destination mempunyai data tourism yang baik. Problem-nya, sebagian data menjelaskan situasi yang terjadi bulan lalu atau tahun lalu.
Untuk strategic planning, informasi tersebut sangat berguna. Untuk mengantisipasi congestion sore ini, fungsinya terbatas.
Digitalisation mengubah situasi itu. Forward booking, ticketing, accommodation data, mobile location data, public transport information, weather forecast, event calendar, live camera, dan incident information dapat membuat manager membaca keadaan lebih dekat dengan kondisi aktual.
OECD 2026 menunjukkan semakin besarnya penggunaan data yang lebih timely dan granular serta eksplorasi AI untuk evidence-based tourism management. Informasi yang tepat waktu juga semakin penting dalam risk assessment, early warning, crisis response, dan adaptation terhadap extreme weather.
Tabel berikut memperlihatkan bagaimana data tourism dapat bergerak dari reporting menuju decision support.
Tabel 1. Dari Tourism Reporting menuju Data-Driven Destination Management
No. | Data Konvensional | Data Operasional | Management Use |
|---|---|---|---|
1 | Annual arrivals | Visitor flow per jam | Peak management |
2 | Hotel occupancy | Forward booking | Demand forecasting |
3 | Visitor survey | Mobility/location pattern | Visitor dispersal |
4 | Monthly ridership | Real-time passenger load | Capacity adjustment |
5 | Annual satisfaction | Incident, resident & visitor signal | Early intervention |
Sumber Data: OECD, Tourism Trends and Policies 2026; sintesis praktik destination management internasional, 2026.
Perbedaannya bukan hanya soal data menjadi lebih cepat. Yang berubah adalah kapan intervention dapat dilakukan.
Airport mengetahui arrivals, hotel membaca bookings, attraction mempunyai ticketing information, transport operator melihat passenger load, sedangkan local government mengetahui event, weather warning, road closure, complaint, dan emergency condition. Informasi itu jauh lebih powerful ketika dapat dibaca bersama.
Integrated management tidak selalu membutuhkan expensive command centre. Yang lebih penting adalah shared situational awareness: stakeholder utama melihat problem yang sama sebelum masing-masing mengambil tindakan yang berbeda.
Chapter 4 — The Resident Problem
Resident Sentiment adalah Destination Performance Indicator
Tourism model lama cenderung menempatkan resident di luar performance dashboard. Arrivals, occupancy, spending, investment, dan jobs menjadi headline; masyarakat lokal sering baru terdengar ketika muncul protest.
Pendekatan itu semakin sulit dipertahankan. Community acceptance dan liveability adalah bagian dari kemampuan destination mempertahankan tourism dalam jangka panjang.
Visitor dan resident menggunakan banyak assets yang sama: road, public transport, water, park, beach, public space, healthcare access, dan neighbourhood. Ketika sharing itu masih seimbang, tourism dapat memperkaya local economy sekaligus urban life.
Ketika balance melemah, pressure mulai terasa personal.
Kyoto menunjukkan situasi itu dengan jelas. Dalam resident survey 2025, 70,6% responden merasa terganggu oleh crowding di attraction dan sekitarnya, 63,8% oleh congestion pada bus atau subway, 55,9% oleh road congestion, dan 56,3% oleh tourist manners.
Secara keseluruhan, 79,9% responden mengalami sedikitnya satu bentuk gangguan tersebut. Namun sekitar 3 dari 10 juga melihat perbaikan pada beberapa isu dibandingkan tahun sebelumnya, mengindikasikan bahwa management intervention dapat mulai menghasilkan efek.
Resident sentiment karena itu bukan sekadar indikator popularity. Ia adalah early signal mengenai apakah economic benefit dan daily-life pressure masih berada dalam hubungan yang dapat diterima masyarakat.
Chapter 5 — The Safety, Security & Comfort Problem
Destination yang Ramai Belum Tentu Destination yang Baik
Tourism sering membicarakan safety dan security sebagai satu konsep, padahal keduanya berbeda. Security berhubungan dengan crime, harassment, fraud, public disorder, terrorism risk, atau behaviour yang membuat orang merasa terancam.
Safety lebih dekat dengan accident, crowd movement, road safety, marine safety, fire, weather exposure, disaster preparedness, evacuation, medical response, dan emergency access. Sedangkan visitor comfort mencakup cleanliness, queue, pedestrian quality, toilets, signage, accessibility, noise, shade, seating, public transport, dan kemudahan memperoleh informasi.
Ketiganya bertemu pada satu outcome: confidence.
Traveller cenderung lebih menikmati destination ketika mereka merasa aman, memahami bagaimana bergerak, dan percaya bahwa layanan akan bekerja jika sesuatu terjadi. OECD bahkan mencatat bahwa destination reputation dalam hal safety tetap berperan dalam consumer confidence.
Safety juga memiliki hubungan erat dengan crowd management. Visitor concentration yang tinggi dapat memperlambat pedestrian movement, menghambat emergency vehicle, memperbesar risiko accident, atau membuat traveller dengan anak, elderly, serta persons with disabilities mengalami destination dengan cara yang berbeda.
Tabel 2. Safety, Security dan Comfort dalam Destination Management
No. | Dimensi | Risk Utama | Management Response |
|---|---|---|---|
1 | Security | Crime, nuisance, harassment | Policing, enforcement, information |
2 | Crowd safety | Density, blocked movement | Flow control, capacity monitoring |
3 | Transport safety | Collision, overload, disruption | Traffic & public-transport management |
4 | Environmental safety | Heat, storm, disaster | Warning, evacuation, preparedness |
5 | Visitor comfort | Queue, cleanliness, accessibility | Facilities, signage, service design |
Sumber Data: OECD, Tourism Trends and Policies 2026; international destination-management practices.
Tabel tersebut memperlihatkan mengapa safety tidak tepat ditempatkan sebagai urusan security agency saja. Banyak risk muncul karena tourism flow, urban design, transport, weather, operating procedure, atau visitor information.
Destination safety adalah shared responsibility. Tourism authority mungkin tidak memadamkan kebakaran atau mengatur crime, tetapi ia harus memastikan tourism planning terhubung dengan institusi yang memiliki kewenangan tersebut.
Comfort pun bukan isu kosmetik. Visitor yang berjam-jam berada dalam queue, sulit menemukan toilet, tidak memahami signage, atau terus terjebak congestion kemungkinan membawa pulang destination experience yang berbeda dari angka satisfaction survey yang terlihat bagus secara rata-rata.
Chapter 6 — The Yield Problem
Economic Value Perlu Dibaca Bersama Destination Quality
Visitor spending tetap menjadi ukuran penting dalam tourism. Namun nominal spending tidak selalu menggambarkan kualitas economic contribution.
Dua kelompok visitor dapat mengeluarkan uang dalam jumlah sama tetapi meninggalkan impact berbeda. Satu kelompok tinggal beberapa malam, menggunakan hotel dan local restaurant, datang di shoulder season, serta bergerak ke beberapa neighbourhood.
Kelompok lain mungkin datang hanya beberapa jam pada peak period, menumpuk di hotspot, menambah congestion, lalu sebagian spending terkunci dalam packaged services. Revenue bisa serupa, tetapi local value dan pressure-nya berbeda.
Karena itu, visitor yield lebih berguna ketika dibaca bersama length of stay, local spending, seasonality, visitor distribution, safety load, environmental pressure, dan resident sentiment.
Tabel 3. Dari Visitor Volume menuju Balanced Destination Performance
No. | Dimensi | Indikator Dasar | Indikator Pelengkap |
|---|---|---|---|
1 | Ekonomi | Visitor spending | Visitor yield & local spending |
2 | Waktu | Annual arrivals | Peak-period concentration |
3 | Ruang | Total visitors | Visitor distribution |
4 | Experience | Visitor satisfaction | Safety, comfort & accessibility |
5 | Sosial | Tourism benefits | Resident sentiment |
Sumber Data: OECD, UN Tourism statistical framework; sintesis destination-management indicators.
Kerangka itu tidak menempatkan economic growth sebagai lawan sustainability. Justru ia membantu pengelola mencari pertumbuhan yang memiliki kualitas lebih baik.
Longer stay, wider distribution, safer movement, stronger local spending, dan lower peak concentration dapat menghasilkan benefit yang lebih sehat daripada terus menambah arrival tanpa memperhatikan bagaimana demand berinteraksi dengan destination.
Chapter 7 — Integrated Destination Management
Dari Destination Marketing menuju Cross-Sector Management
Traditional tourism organisation banyak tumbuh dari marketing. Branding, travel fair, campaign, partnership, dan market development menjadi kompetensi utama.
Semua itu tetap dibutuhkan. Tetapi destination dengan demand tinggi memerlukan kemampuan tambahan dalam visitor management, visitor-flow management, demand forecasting, crowd management, safety planning, resident monitoring, dan cross-sector coordination.
OECD menekankan perlunya governance yang lebih coordinated, adaptive, dan whole-of-government. Hal itu masuk akal karena visitor tidak bergerak di dalam tourism sector saja; mereka menggunakan transport system, urban infrastructure, environment, healthcare, culture, public safety, dan commercial services.
Management tools juga harus berbeda menurut context. Heritage attraction dapat memerlukan timed entry, city centre membutuhkan crowd dan public-order management, island destination membutuhkan marine safety, sedangkan nature-based tourism harus lebih dekat dengan carrying capacity, weather, rescue, dan conservation.
Integrated destination management bukan satu dashboard dan bukan satu lembaga super. Ia adalah kemampuan banyak institusi untuk menggunakan data yang sama, memahami risk yang sama, dan mengambil response yang saling mendukung.
Case Study 1 — Amsterdam, Netherlands
Demand Management, Liveability dan Public-Space Management
Amsterdam berada di Belanda, negara Eropa Barat dengan urban planning, cycling mobility, public transport, cultural heritage, dan governance yang kuat. Tourism di Amsterdam tidak hanya menciptakan economic activity, tetapi juga masuk langsung ke housing, nightlife, public order, retail mix, dan penggunaan city centre.
Pada 2025, Amsterdam mencatat 23,7 juta tourist overnight stays. Official forecast 2026 memperkirakan angka tersebut dapat meningkat menjadi sekitar 25,0–29,4 juta pada 2028, sementara day visits berada sekitar 21,9 juta pada 2025.
Dari sisi timing, pressure tidak datang merata. Weekends, nightlife hours, events, dan popular periods meningkatkan load pada hospitality, street, transport, enforcement, serta cleaning services.
Dari sisi geography, pressure terkonsentrasi di city centre, entertainment districts, canal area, dan beberapa neighbourhood. Amsterdam menggunakan visitor dispersal agar aktivitas ekonomi tidak terus menumpuk pada area yang sama.
Dari sisi information, city research unit menggunakan multi-year visitor forecast dengan beberapa scenario. Ini memungkinkan policy bergerak dari sekadar historical reporting menuju preparation terhadap future demand.
Dari sisi resident, tourism bersinggungan langsung dengan liveability dan housing. Holiday rental umumnya dibatasi maksimum 30 malam per tahun, sementara sejumlah area Centrum dan De Pijp dibatasi menjadi 15 malam.
Dimensi safety, security, dan comfort juga terlihat jelas. City Centre Approach Amsterdam menyatakan quality of life dan safety berada di bawah pressure pada beberapa area, sehingga management diarahkan pada overcrowding, nuisance, crime, cleaner streets, public order, enforcement, dan crowd-related issues.
Secara ekonomi, Amsterdam tidak sedang meninggalkan tourism. Kota justru mengejar valuable visitor economy—tourism yang tetap menarik bagi visitor sekaligus memberi value kepada city dan residents.
Tabel 4. Amsterdam — Tujuh Lensa Destination Management
No. | Dimensi | Evidence/Pressure | Management Response |
|---|---|---|---|
1 | Timing | Nightlife, weekend, event peaks | Operating & enforcement measures |
2 | Geography | Centre dan hotspot neighbourhood | Visitor dispersal |
3 | Information | 23,7 juta overnight stays; forecast 2028 | Scenario planning |
4 | Resident | Housing & nuisance | Rental limits, liveability policy |
5 | Safety & Comfort | Overcrowding, public order, cleanliness | Enforcement & public-space management |
6 | Economic Quality | Large visitor economy | Higher-value visitor economy |
7 | Management | Multi-sector pressure | Tourism + housing + mobility + safety |
Sumber Data: City of Amsterdam; Amsterdam Onderzoek en Statistiek, 2026.
Amsterdam memberikan lesson yang berbeda dari narasi sederhana “terlalu banyak turis”. Masalahnya adalah bagaimana tourism masuk ke struktur kota, sehingga responsnya harus menyentuh housing, business, nightlife, safety, public space, dan mobility secara bersama-sama.
Ini menjelaskan mengapa demand management di Amsterdam lebih bersifat structural. Kota tidak sekadar memindahkan crowd; ia berusaha menentukan visitor economy seperti apa yang masih compatible dengan kehidupan urban.
Case Study 2 — Kyoto, Japan
Visitor Flow Management, Responsible Tourism dan Visitor Comfort
Kyoto berada di Jepang, negara Asia Timur dengan tourism market yang sangat berkembang. Sebagai former imperial capital, Kyoto memiliki temples, shrines, gardens, traditional neighbourhoods, gastronomy, craftsmanship, serta everyday urban life yang berlangsung di ruang yang sama.
Pada 2025, hotel utama Kyoto mencatat sekitar 10,55 juta person-nights, dengan occupancy 80,6% dan average length of stay 2,04 malam. Foreign guests menyumbang sekitar 66,4% hotel person-nights.
Pada dimensi timing, Kyoto secara aktif membantu visitor mengubah jam kunjungan. Kyoto Travel Congestion Forecast menunjukkan congestion berdasarkan tanggal, waktu, weather, dan lokasi.
Dari sisi geography, visitor pressure terkonsentrasi pada area seperti Gion–Kiyomizu, Arashiyama, Fushimi, Nishiki, dan Kyoto Station. Forecast system mencakup 11 popular spots pada tujuh area.
Dari sisi information, Kyoto membawa data langsung kepada traveller. Live cameras dan forecast berbasis information seperti smartphone location memungkinkan visitor memilih itinerary yang lebih nyaman sebelum meninggalkan hotel.
Dari sisi resident, pressure masih nyata. Sebanyak 79,9% responden resident survey 2025 mengalami sedikitnya satu gangguan terkait crowding, public transport, road congestion, atau tourist manners.
Safety dan comfort di Kyoto sangat terkait dengan visitor flow. Official congestion platform bahkan secara eksplisit diposisikan untuk membantu traveller menikmati perjalanan yang safe, secure, dan comfortable dengan menghindari waktu serta lokasi yang terlalu crowded.
Dimensi economic quality memperlihatkan trade-off yang menarik. Pada 2025, Average Daily Rate hotel mencapai JPY21.286 atau sekitar Rp2,43 juta, sedangkan Revenue per Available Room mencapai JPY17.156 atau sekitar Rp1,96 juta. Longer stay dan accommodation-based tourism menghasilkan value yang ingin dipertahankan, sementara crowd pressure harus dikendalikan.
Tabel 5. Kyoto — Tujuh Lensa Destination Management
No. | Dimensi | Evidence/Pressure | Management Response |
|---|---|---|---|
1 | Timing | Peak sightseeing periods | Time-shift guidance |
2 | Geography | 11 spots pada 7 areas | Area & route dispersal |
3 | Information | Forecast + live cameras | Visitor information |
4 | Resident | 79,9% mengalami ≥1 gangguan | Community-focused policy |
5 | Safety & Comfort | Crowding & transport pressure | Congestion avoidance |
6 | Economic Quality | LOS 2,04; occupancy 80,6% | Protect longer-stay value |
7 | Management | Flow, mobility, behaviour | Visitor-flow management |
Sumber Data: Kyoto City; Kyoto City Tourism Association; Kyoto Travel Congestion Forecast, 2025–2026.
Kyoto menunjukkan bahwa tidak setiap problem membutuhkan restriction. Information dapat menjadi management instrument ketika traveller diberi kesempatan memilih waktu, route, dan place yang lebih nyaman.
Namun responsible tourism tetap penting. Temple, neighbourhood, street, dan transport bukan tourism stage semata; semuanya merupakan bagian dari daily life.
Kyoto karena itu tidak hanya mencoba menghasilkan visitor satisfaction. Destination quality muncul ketika tourism, cultural integrity, resident mobility, safety, dan visitor comfort dapat hidup bersama.
Kesimpulan — Amsterdam versus Kyoto
Same Framework, Different Pressure
Amsterdam dan Kyoto sama-sama destination global dengan visitor demand tinggi. Ketika keduanya dilihat melalui tujuh lensa yang sama, terlihat bahwa headline problem boleh sama—tourism pressure—tetapi akar masalahnya berbeda.
Amsterdam menghadapi visitor economy yang masuk ke housing, nightlife, public order, neighbourhood function, dan city-centre liveability. Kyoto menghadapi pressure yang lebih kuat pada timing, concentrated visitor flow, cultural neighbourhood, public transport, manners, serta crowd-related comfort.
Tabel 6. Amsterdam versus Kyoto — Different Problems, Different Management Responses
No. | Dimensi | Amsterdam | Kyoto | Lesson untuk Indonesia |
|---|---|---|---|---|
1 | Timing | Nightlife & event peaks | Sightseeing peak hours | Kelola demand menurut waktu |
2 | Geography | City-centre concentration | Heritage hotspots | Identifikasi pressure point |
3 | Information | Multi-year forecasting | Near-real-time forecast | Data mengikuti horizon keputusan |
4 | Resident | Housing & liveability | Mobility & cultural friction | Resident menjadi KPI |
5 | Safety & Comfort | Public order & overcrowding | Crowd & visitor comfort | Safety masuk destination planning |
6 | Economic Quality | Valuable visitor economy | Longer-stay tourism | Nilai bukan hanya jumlah visitor |
7 | Management | Demand management | Visitor-flow management | Tool mengikuti problem |
Sumber Data: City of Amsterdam; Amsterdam O&S; Kyoto City; Kyoto City Tourism Association, 2025–2026.
Perbandingan tersebut menghasilkan insight penting untuk Indonesia. Tidak ada alasan Bali, Borobudur, Labuan Bajo, dan Raja Ampat menggunakan resep destination management yang sama, karena nature of demand dan risk profile mereka berbeda.
Bali lebih dekat dengan kombinasi mobility, accommodation growth, water, waste, nightlife, beach safety, road safety, dan resident sentiment. Borobudur membutuhkan visitor-flow, heat comfort, pedestrian movement, heritage protection, emergency access, dan time-slot management.
Labuan Bajo menambahkan aviation, port, vessel movement, marine safety, weather warning, rescue capability, hospitality, dan conservation. Raja Ampat membutuhkan perhatian yang bahkan lebih besar pada marine safety, ecological carrying capacity, inter-island transport, emergency response, conservation, dan local-community participation.
Pelajaran Amsterdam dan Kyoto karena itu bukan tentang kota mana yang harus ditiru. Yang patut ditiru adalah disiplin mereka dalam mendefinisikan problem sebelum memilih solution.
Penutup — Agenda Baru Destination Management Indonesia
Indonesia mempunyai tourism assets yang sangat beragam. Justru karena itu, destination management tidak seharusnya dimulai dari satu national template yang terlalu kaku.
Pemerintah pusat mempunyai peran penting dalam menciptakan national tourism data architecture, common destination indicators, minimum safety standards, crisis protocols, dan interoperable information. Standardisasi tidak berarti semua destination dikelola sama; yang distandarkan adalah quality of information dan minimum operating discipline.
Pemerintah daerah dan Destination Management Organisation atau DMO perlu bergerak lebih dekat ke daily operations. Mereka harus memahami visitor flow, peak periods, resident sentiment, carrying capacity, safety risk, public-space quality, waste, water, transport, dan tourism distribution.
Hospitality serta tourism businesses mempunyai peran berbeda. Targetnya bukan hanya occupancy dan transaction, tetapi juga longer stay, local spending, responsible visitor behaviour, emergency information, dan contribution terhadap destination quality.
Airport, port, public transport, road operator, serta mobility providers juga tidak boleh berada di luar tourism conversation. Arrival pattern mereka pada akhirnya menjadi visitor flow yang diterima kota, island, heritage site, atau coastal destination.
Police, emergency services, health provider, rescue organisation, dan disaster-management authority harus masuk lebih awal dalam tourism planning. Safety seharusnya dirancang sebelum incident, bukan ditambahkan setelah destination mengalami crisis.
Technology providers dapat mempercepat perubahan melalui demand forecasting, mobility analytics, integrated dashboard, crowd monitoring, warning systems, dan visitor information. Teknologi sebaiknya menyederhanakan keputusan, bukan sekadar membuat destination terlihat digital.
Local community menjadi stakeholder yang sama pentingnya. Resident sentiment, local business participation, neighbourhood experience, dan community knowledge membantu tourism authority melihat hal-hal yang tidak selalu muncul dalam visitor statistics.
Tabel berikut merangkum pembagian peran tersebut tanpa menjadikannya checklist yang kaku.
Tabel 7. Agenda Integrated Destination Management Indonesia
No. | Stakeholder | Prioritas | Expected Outcome |
|---|---|---|---|
1 | Pemerintah pusat | Data architecture, standards, safety framework | National consistency |
2 | Pemda & DMO | Flow, capacity, resident, destination quality | Better local management |
3 | Tourism businesses | Yield, local value, responsible tourism | Better economic quality |
4 | Transport & infrastructure | Arrival, mobility, operational capacity | Smoother visitor movement |
5 | Safety & emergency agencies | Risk, warning, response, evacuation | Safer destinations |
6 | Technology providers | Forecasting, monitoring, information | Faster decisions |
7 | Local community | Sentiment, participation, local knowledge | Stronger social licence |
Sumber Data: Sintesis OECD Tourism Trends and Policies 2026 serta lesson Amsterdam dan Kyoto.
Agenda ini membawa tourism Indonesia ke tahap yang lebih dewasa. Success tidak cukup dibaca dari visitor arrivals, hotel occupancy, atau spending saja.
Destination yang benar-benar kuat adalah destination yang produktif secara ekonomi, nyaman dikunjungi, aman digunakan, resilient menghadapi disruption, serta tetap layak dihuni oleh masyarakatnya sendiri.
AI, mobile navigation, booking platform, weather volatility, climate risk, dan changing traveller behaviour akan membuat operating environment tourism semakin dinamis. Karena itu, destination management harus menjadi capability, bukan program sesaat.
Emerging destinations bahkan memiliki advantage besar. Mereka dapat membangun tourism infrastructure, safety standard, data system, community participation, dan visitor-management discipline sebelum pressure menjadi terlalu besar dan correction menjadi mahal.
Destination marketing tetap penting karena ia membuka pintu.
Integrated destination management memastikan apa yang terjadi setelah pintu itu dibuka tetap bernilai bagi visitor, business, resident, dan destination itu sendiri.
Pada akhirnya, masa depan tourism Indonesia tidak hanya ditentukan oleh seberapa banyak orang ingin datang.
Ia akan ditentukan oleh seberapa baik Indonesia membuat mereka datang dengan aman, bergerak dengan nyaman, membelanjakan nilai secara lebih luas, menghormati tempat yang dikunjungi, dan meninggalkan destination tetap lebih baik untuk orang berikutnya—termasuk mereka yang tinggal di sana.
Referensi
1. Managing Tourism at World Heritage Sites: A Practical Manual for World Heritage Site Managers, Arthur Pedersen, UNESCO World Heritage Centre, 2002.
2. Kyoto Guidelines for Sustainable Tourism, Kyoto City Tourism Association, DMO Kyoto, 2020.
3. Vision on Tourism in Amsterdam 2035, City of Amsterdam, 2021.
4. Using Alternative Data Sources and Tools to Measure and Monitor Tourism, OECD, OECD Publishing, 2025.
5. Kyoto Tourism Resident Sentiment Survey 2025, Kyoto City Government, 2025.
6. Kyoto City Tourism Association Data Annual Report 2025, DMO Kyoto, 2026.
7. Amsterdam Visitor Forecast 2026–2028, Amsterdam Onderzoek en Statistiek, City of Amsterdam, 2026.
8. Visitor Economy Implementation Programme 2026, City of Amsterdam, 2026.
9. Economic Impact Research 2026, World Travel & Tourism Council bersama Oxford Economics, 2026.
10. OECD Tourism Trends and Policies 2026, Organisation for Economic Co-operation and Development, OECD Publishing, 2026.
Lampiran 1 — Daftar Singkatan
Tabel Lampiran 1. Daftar Singkatan
No. | Singkatan | Kepanjangan | Keterangan |
|---|---|---|---|
1 | AI | Artificial Intelligence | Teknologi analisis dan prediction |
2 | DMO | Destination Management Organisation | Organisasi pengelola destinasi |
3 | GDP | Gross Domestic Product | Produk Domestik Bruto |
4 | JISDOR | Jakarta Interbank Spot Dollar Rate | Referensi USD/IDR Bank Indonesia |
5 | OECD | Organisation for Economic Co-operation and Development | Organisasi kebijakan ekonomi |
6 | OTA | Online Travel Agency | Platform digital perjalanan |
7 | UN Tourism | United Nations Tourism | Badan PBB bidang tourism |
8 | WTTC | World Travel & Tourism Council | Organisasi global Travel & Tourism |
Sumber Data: Bank Indonesia, UN Tourism, OECD, WTTC, 2026.
Lampiran 2 — Istilah Asing dan Baru
Tabel Lampiran 2. Istilah Industri Tourism dan Destination Management
No. | Istilah | Penjelasan Ringkas | Relevansi |
|---|---|---|---|
1 | Carrying Capacity | Kapasitas destination menerima visitor secara berkelanjutan | Capacity management |
2 | Crowd Management | Mengelola density dan movement manusia | Safety & flow |
3 | Demand Forecasting | Memperkirakan demand sebelum terjadi | Planning |
4 | Demand Management | Mengelola timing, pattern, dan struktur demand | Amsterdam |
5 | Destination Management | Pengelolaan tourism pada tingkat destination | Core function |
6 | Integrated Destination Management | Koordinasi tourism dengan sektor terkait | Framework artikel |
7 | Resident Sentiment | Persepsi masyarakat terhadap tourism | Social performance |
8 | Responsible Tourism | Tourism yang memperhatikan community, culture, environment | Kyoto |
9 | Visitor Comfort | Tingkat kenyamanan visitor selama berada di destination | Experience quality |
10 | Visitor Dispersal | Penyebaran visitor menurut ruang atau waktu | Reduce concentration |
11 | Visitor Economy | Economic activity yang dihasilkan keberadaan visitor | Amsterdam |
12 | Visitor Flow Management | Pengelolaan movement visitor | Kyoto |
13 | Visitor Management | Pengelolaan visitor dan experience | Destination operation |
14 | Visitor Yield | Economic value dari pola kunjungan | Economic quality |
Sumber Data: OECD, UN Tourism, City of Amsterdam, Kyoto City, DMO Kyoto, dan praktik destination management internasional.
Catatan Kurs
Dolar Amerika Serikat menggunakan JISDOR Bank Indonesia Rp17.611 per US$1 pada 11 September 2026. Untuk yen Jepang digunakan nilai tengah kurs transaksi Bank Indonesia pada tanggal yang sama, sekitar JPY100 = Rp11.431,93.
Dengan acuan tersebut, US$12 triliun setara sekitar Rp211.332 triliun, sementara ADR Kyoto sebesar JPY21.286 setara sekitar Rp2,43 juta. Konversi bersifat informatif dan bukan settlement rate.
