Executive Summary

Jujur saja—di 2026 ini, banyak holding company bukan kalah karena strategi, tapi karena terlalu lama mengambil keputusan. Di luar, situasinya makin cepat dan tidak selalu bisa diprediksi. Ketegangan geopolitik bikin rantai pasok tidak stabil. Tekanan biaya dari energi dan logistik naik turun dalam waktu singkat. Isu lingkungan memaksa perusahaan menyesuaikan cara operasi dan investasi. Di saat yang sama, pemanfaatan AI mulai mengubah standar—keputusan tidak lagi ditunggu bulanan, tapi diharapkan bisa diambil jauh lebih cepat.

Masalahnya, banyak holding masih bekerja dengan cara lama. Keputusan harus melewati banyak layer. Informasi masih tersebar di berbagai sistem. Fungsi yang sama—seperti keuangan, HR, pengadaan, bahkan IT—sering berjalan di dua tempat: di holding dan di anak usaha. Niatnya untuk menjaga kontrol, tapi hasilnya justru membuat proses lebih panjang dan biaya lebih tinggi. Dampaknya tidak selalu langsung terlihat, tapi akumulasinya nyata. Proyek tertunda, biaya membengkak, peluang hilang karena terlambat diambil.

Dalam beberapa studi, keterlambatan keputusan beberapa minggu saja bisa menurunkan nilai proyek hingga 5–10%, terutama di sektor yang sensitif terhadap perubahan biaya. Sebaliknya, organisasi yang mampu mempercepat keputusan hingga 30–40% cenderung lebih stabil menjaga margin dan lebih cepat merespons perubahan. Di sinilah streamlining holding company menjadi penting. Tapi kenyataannya, tidak semua upaya penyederhanaan berhasil. Ada yang menjadi lebih cepat dan efisien, tapi ada juga yang justru semakin tidak jelas arah dan kontrolnya. Perbedaannya bukan pada niat, tetapi pada cara melihat masalah secara jujur—terutama kebiasaan di dalam organisasi—dan bagaimana perubahan dilakukan secara sederhana tapi tepat sasaran.

Pendahuluan

Kalau dilihat dari luar, holding company sering terlihat solid—aset besar, bisnis beragam, dan jangkauan luas. Tapi kalau masuk ke dalam, ritmenya sering tidak secepat yang dibayangkan. Banyak holding justru bergerak lebih lambat dibanding anak perusahaannya sendiri. Keputusan harus naik ke pusat. Laporan melewati beberapa layer. Koordinasi lintas entitas memakan waktu lebih lama dari yang seharusnya. Sementara itu, dunia di luar tidak menunggu. Yang sering terjadi bukan kekurangan peluang, tapi keterlambatan dalam mengambilnya. Masalah ini sebenarnya sederhana, tapi sering tidak disadari.

Holding ingin memastikan semuanya berjalan rapi dan terkontrol, sehingga proses dibuat berlapis. Di sisi lain, anak usaha butuh kecepatan untuk menjalankan bisnisnya. Ketika dua kebutuhan ini tidak seimbang, yang muncul adalah bottleneck. Dalam praktik sehari-hari, bottleneck ini muncul dalam bentuk yang sangat nyata. Keputusan kecil harus menunggu persetujuan berjenjang. Fungsi yang sama dikerjakan oleh dua tim berbeda—di holding dan di anak usaha. Data yang dibutuhkan untuk mengambil keputusan tidak langsung tersedia, tapi harus dikompilasi dulu dari berbagai sumber.

Semua ini terlihat “normal”, sampai akhirnya mulai terasa memperlambat. Di masa lalu, kondisi seperti ini masih bisa ditoleransi. Tapi di 2026, situasinya sudah berubah. Tekanan dari luar datang lebih cepat—baik dari sisi geopolitik, biaya, maupun regulasi lingkungan. Di saat yang sama, teknologi—terutama AI—mulai membuat organisasi lain bergerak lebih cepat karena mereka bisa mengambil keputusan berbasis data yang lebih aktual. Di titik ini, masalahnya bukan lagi pada strategi, tapi pada cara organisasi bekerja sehari-hari.

Holding yang mampu menyesuaikan cara kerjanya akan tetap relevan. Sebaliknya, holding yang tetap mempertahankan pola lama akan semakin tertinggal—bukan karena tidak punya potensi, tapi karena terlalu berat untuk bergerak. Di sinilah streamlining menjadi penting. Bukan sekadar untuk merapikan struktur, tapi untuk memastikan keputusan bisa bergerak lebih cepat, lebih jelas, dan lebih dekat dengan realita bisnis. Pertanyaannya sekarang bukan lagi apakah perlu dilakukan, tetapi bagaimana melakukannya dengan cara yang sederhana, realistis, dan benar-benar bisa dijalankan.

Chapter 1 — Tekanan dari Luar: Dunia Sudah Berubah, Holding Belum Tentu

Kalau kita lihat beberapa tahun terakhir, perubahan di luar organisasi datang jauh lebih cepat dari sebelumnya. Harga energi bisa berubah dalam hitungan minggu. Biaya logistik naik turun tergantung kondisi global. Gangguan rantai pasok masih sering terjadi, apalagi saat ada ketegangan geopolitik. Di sisi lain, regulasi lingkungan mulai menuntut perusahaan untuk beradaptasi lebih cepat—baik dari sisi teknologi maupun investasi. Dan sekarang, ada satu faktor tambahan yang semakin terasa: AI.

Beberapa perusahaan sudah mulai mengambil keputusan berbasis data yang diperbarui secara cepat. Mereka tidak menunggu laporan bulanan. Mereka bisa melihat kondisi hampir secara langsung, dan merespons lebih cepat. Di titik ini, standar kecepatan sudah berubah. Masalahnya, banyak holding masih bekerja dengan cara lama. Proses masih panjang. Keputusan masih harus melewati beberapa layer. Informasi masih tersebar di berbagai sistem. Akibatnya, holding tidak hanya lebih lambat—tapi mulai tertinggal dibanding organisasi lain yang sudah bergerak lebih cepat.

Untuk melihat dampak perubahan dari luar terhadap kinerja holding, tabel berikut disajikan.

Tabel 1. Dampak Perubahan Eksternal terhadap Kinerja Holding Company

Sumber data: International Monetary Fund Outlook 2026; World Bank Logistics Report 2025; World Economic Forum Industry Report 2026 Periode: 2020–2026

Kalau dilihat dari tren ini, satu hal jadi jelas: waktu menjadi faktor yang sangat menentukan. Keterlambatan beberapa minggu saja bisa membuat perhitungan proyek berubah. Biaya naik, margin turun, dan hasil akhirnya tidak sesuai rencana awal. Yang sering terjadi bukan karena perusahaan tidak tahu apa yang harus dilakukan, tapi karena tidak cukup cepat melakukannya. Di sinilah peran holding mulai diuji. Apakah masih menjadi pengarah yang mempercepat, atau justru menjadi titik tunggu yang memperlambat.

Chapter 2 — Masalah di Dalam Holding: Kebiasaan Lama yang Diam-Diam Menghambat

Kalau tekanan dari luar sudah jelas, masalah berikutnya biasanya ada di dalam organisasi itu sendiri. Dan yang menarik, sebagian besar hambatan bukan karena strategi yang salah, tapi karena kebiasaan yang sudah terlalu lama dianggap normal. Salah satu yang paling sering terjadi adalah budaya birokrasi yang lebih kuat dibanding kebutuhan akan kecepatan. Setiap keputusan harus melewati beberapa persetujuan. Setiap proses harus lengkap secara administratif. Semua terlihat rapi, tapi di balik itu, waktu terus berjalan.

Di sisi lain, banyak holding juga cenderung menjaga keharmonisan antar unit. Ini penting. Tapi ketika harmoni menjadi prioritas utama, organisasi sering menghindari perubahan yang sebenarnya perlu dilakukan—termasuk menyederhanakan proses atau menghapus fungsi yang tidak lagi relevan. Lalu ada satu hal yang hampir selalu muncul: duplikasi fungsi. Fungsi seperti keuangan, HR, pemasaran, operasi, pengadaan, hingga IT sering berjalan di dua tempat—di holding dan di anak usaha. Tujuannya untuk menjaga kontrol, tapi dalam praktik justru membuat proses lebih panjang dan biaya lebih tinggi.

Untuk melihat dampaknya secara lebih konkret, tabel berikut disajikan.

Tabel 2. Dampak Kebiasaan Internal terhadap Kinerja Holding

Sumber data: McKinsey & Company Organization Study 2026; Boston Consulting Group Complexity Report 2025; Deloitte Shared Services Survey 2025 Periode: 2021–2026

Kalau dilihat lebih dekat, masalahnya bukan hanya di jumlah proses, tapi di cara proses itu berjalan. Setiap layer tambahan memperpanjang waktu. Setiap fungsi yang tumpang tindih menambah beban. Setiap data yang tidak langsung bisa digunakan menunda keputusan. Yang sering tidak disadari adalah dampak dari pola pikir. Ketika organisasi terlalu fokus untuk “tidak salah”, mereka jadi lebih lambat dalam mengambil keputusan. Ketika terlalu fokus menjaga keseimbangan, mereka jadi sulit melakukan perubahan. Padahal di kondisi sekarang, kecepatan tidak selalu berarti mengambil risiko lebih besar—justru sering berarti mengurangi risiko karena bisa merespons lebih cepat.

Di titik ini, masalah holding bukan lagi soal struktur, tapi soal cara kerja sehari-hari. Dan selama cara kerja itu tidak berubah, bottleneck akan terus muncul—meskipun struktur sudah beberapa kali diperbaiki.

Chapter 3 — Dampak ke Bisnis: Ketika Keputusan Lambat Jadi Biaya Nyata

Di banyak holding, masalah kecepatan sering dianggap isu internal. Padahal, dampaknya hampir selalu muncul di hasil bisnis. Masalahnya, tidak selalu terlihat langsung. Tidak ada laporan yang menulis “keputusan terlambat = margin turun”. Tapi kalau ditarik dari ujung ke ujung, polanya cukup konsisten. Keputusan yang lambat memperlambat eksekusi. Eksekusi yang terlambat menaikkan biaya. Biaya yang naik menekan margin.

Contohnya sederhana dan sering terjadi. Ketika persetujuan proyek molor beberapa minggu, harga material bisa berubah. Ketika kontrak belum ditandatangani tepat waktu, peluang bisa diambil pihak lain. Ketika koordinasi terlalu lama, pekerjaan di lapangan ikut tertunda. Hal-hal ini terlihat kecil, tapi kalau terjadi berulang, dampaknya jadi besar. Untuk melihat gambaran yang lebih konkret, tabel berikut disajikan.

Tabel 3. Dampak Keputusan Lambat terhadap Kinerja Holding

Sumber data: McKinsey & Company Performance Study 2026; Boston Consulting Group Value Creation Report 2025; PwC Finance Benchmark 2025 Periode: 2021–2026

Kalau dilihat dari angka ini, waktu menjadi faktor paling menentukan. Tambahan beberapa minggu dalam pengambilan keputusan bisa berubah menjadi tambahan beberapa bulan dalam realisasi proyek. Ini yang kemudian memicu kenaikan biaya. Cost overrun hampir tidak bisa dihindari ketika jadwal bergeser. Harga berubah, kondisi lapangan berubah, dan koordinasi menjadi lebih mahal. Yang sering tidak terlihat adalah peluang yang hilang. Ketika keputusan terlambat, bukan berarti peluang menunggu—biasanya diambil oleh pihak lain yang lebih cepat.

Dari sisi keuangan, dampaknya terlihat di dua hal: margin dan cash flow. Margin mulai tertekan karena biaya naik. Cash flow melambat karena proyek tidak berjalan sesuai rencana. Kalau ini terjadi terus-menerus, holding bukan hanya kehilangan efisiensi, tapi juga kehilangan ruang untuk bertumbuh.

Chapter 4 — Cara Sederhana Memulai Streamlining (Tanpa Harus Menunggu Proyek Besar)

Setelah melihat dampaknya, pertanyaan berikutnya biasanya langsung ke arah praktis: harus mulai dari mana? Banyak holding berpikir perubahan harus dimulai dengan restrukturisasi besar. Padahal, yang paling berdampak justru sering datang dari langkah yang sederhana dan langsung menyentuh bottleneck. Kuncinya bukan mengubah semuanya sekaligus, tapi memperbaiki titik yang paling memperlambat. Ada 3 (tiga) langkah yang hampir selalu muncul dalam implementasi yang berhasil.

Pertama, memperjelas siapa yang berhak mengambil keputusan. Banyak proses menjadi lama karena tidak jelas siapa yang harus memutuskan. Ketika batas kewenangan diperjelas, banyak keputusan bisa langsung diselesaikan tanpa harus naik ke pusat.

Kedua, menghilangkan duplikasi fungsi yang tidak perlu. Fungsi seperti keuangan, HR, procurement, atau IT yang berjalan di dua tempat sering membuat proses lebih panjang. Dengan pembagian peran yang jelas, proses bisa dipangkas tanpa kehilangan kontrol.

Ketiga, mempercepat aliran informasi. Di kondisi sekarang, keputusan tidak bisa lagi menunggu laporan bulanan. Informasi harus tersedia saat dibutuhkan. Ini bisa dimulai dari hal sederhana—menyatukan data yang paling sering dipakai.

Untuk melihat langkah ini secara lebih terstruktur, tabel berikut disajikan.

Tabel 4. Langkah Praktis Streamlining Holding (Pendekatan Sederhana)

Sumber data: McKinsey Transformation Study 2026; BCG Operating Model Implementation 2025; Deloitte Shared Services Survey 2025 Periode: 2020–2026

Kalau dilihat dari langkah ini, perubahan tidak harus dimulai dari hal yang kompleks. Memperjelas kewenangan bisa langsung mengurangi waktu tunggu. Mengurangi duplikasi bisa langsung menurunkan biaya. Menyederhanakan alur informasi bisa langsung mempercepat keputusan. Yang penting, perubahan ini dilakukan secara konsisten.

Di titik ini, AI bisa mulai dimanfaatkan secara praktis. Bukan untuk menggantikan keputusan, tapi untuk membantu:

• memberi sinyal lebih cepat saat ada masalah
• mempercepat analisa sederhana
• mengurangi pekerjaan manual yang berulang

Holding yang mulai menggunakan ini biasanya langsung merasakan perbedaan—bukan karena teknologinya rumit, tapi karena prosesnya jadi lebih ringan.

Case Study — Ketika Holding Memilih Bergerak Cepat… dan Ketika Terlambat Berubah

Kadang, yang paling mudah dipahami bukan teori, tapi apa yang benar-benar terjadi di lapangan. Dua contoh ini menunjukkan situasi yang mirip: organisasi besar, banyak bisnis, dan kompleksitas tinggi. Tapi cara meresponsnya berbeda—dan hasilnya juga berbeda.

Case Study 1 — Ping An Group: Menyederhanakan Cara Kerja, Bukan Sekadar Struktur

Beberapa tahun lalu, Ping An sudah menjadi salah satu holding terbesar di Asia. Bisnisnya luas—mulai dari asuransi, perbankan, layanan kesehatan, sampai teknologi. Dari luar, terlihat kuat. Tapi di dalam, mulai terasa berat. Setiap unit punya sistem sendiri. Data tersebar di banyak tempat. Untuk mengambil keputusan lintas bisnis, manajemen harus menunggu laporan dari berbagai pihak. Prosesnya tidak berhenti, tapi tidak cukup cepat. Masalahnya bukan kekurangan data—justru sebaliknya, terlalu banyak data yang tidak terhubung.

Alih-alih langsung merombak struktur, mereka memilih pendekatan yang lebih sederhana tapi tepat: menyederhanakan cara kerja lewat integrasi data. Mereka mulai menyatukan sistem antar unit. Informasi yang sebelumnya tersebar mulai dikumpulkan dalam satu alur yang lebih jelas. Manajemen tidak lagi menunggu laporan berlapis, tapi bisa langsung melihat kondisi secara menyeluruh. Perubahan ini tidak terlihat dramatis dari luar. Tapi di dalam, dampaknya terasa langsung.

Untuk melihat hasilnya secara lebih konkret, tabel berikut disajikan.

Tabel 5. Dampak Streamlining pada Ping An (Holding Level)

Sumber data: Annual Report Ping An Group 2025; Financial Analysis 2026 Periode: 2022–2026

Dari sini terlihat satu hal penting.Perubahan tidak dimulai dari orang atau struktur, tapi dari cara kerja. Begitu data menjadi lebih sederhana dan mudah diakses, banyak proses otomatis menjadi lebih cepat. Holding tidak lagi menjadi titik tunggu, tapi menjadi pusat yang membantu mempercepat keputusan. Dampaknya bukan hanya ke efisiensi, tapi juga ke pertumbuhan. Keputusan yang lebih cepat membuat peluang bisa diambil lebih awal. Pelajarannya cukup jelas: kalau ingin mempercepat organisasi, mulai dari menyederhanakan alur kerja dan informasi.

Case Study 2 — General Electric: Ketika Kompleksitas Dibiarkan Terlalu Lama

General Electric pernah menjadi salah satu holding paling kuat di dunia. Portofolionya sangat luas—dari energi, penerbangan, hingga layanan keuangan. Namun seiring waktu, kompleksitas mulai menjadi beban. Setiap bisnis berjalan dengan sistem dan cara sendiri. Holding harus mengoordinasikan semuanya. Proses pengambilan keputusan menjadi panjang, dan arah bisnis tidak selalu jelas. Upaya perubahan sebenarnya sudah dilakukan. Beberapa bisnis dilepas, struktur mulai disederhanakan, dan fokus mulai diperbaiki.

Tapi satu hal yang tidak cukup berubah: cara kerja sehari-hari. Keputusan tetap harus melewati banyak layer. Proses tetap panjang. Data tidak sepenuhnya terintegrasi. Kompleksitas tidak benar-benar hilang—hanya bergeser. Sementara itu, tekanan dari luar terus meningkat. Pasar berubah lebih cepat dari kemampuan organisasi untuk merespons.

Untuk melihat dampaknya, tabel berikut disajikan.

Tabel 6. Dampak Kegagalan Streamlining pada General Electric

Sumber data: Harvard Business School Case Study; Bloomberg Analysis Periode: 2015–2020

Kasus ini menunjukkan bahwa perubahan yang setengah jalan sering tidak cukup. Struktur bisa berubah, tapi kalau cara kerja tetap sama, hasilnya tidak banyak berubah. Kompleksitas yang tidak benar-benar disederhanakan akan terus menambah beban. Dan ketika tekanan dari luar semakin kuat, organisasi tidak punya cukup kecepatan untuk merespons. Pelajaran dari sini cukup tegas: streamlining yang terlambat atau tidak menyentuh akar masalah biasanya hanya memperpanjang masalah.

Apa yang Bisa Dipelajari dari Dua Cerita Ini

Kalau dua kasus ini dibandingkan, perbedaannya bukan pada ukuran atau kompleksitas—keduanya sama-sama besar. Perbedaannya ada pada cara melihat masalah dan cara bertindak. Satu melihat bottleneck sebagai masalah cara kerja, lalu memperbaikinya dari dasar. Yang lain mencoba berubah, tapi tidak cukup dalam untuk menghilangkan hambatan utama. Hasilnya pun mengikuti. Organisasi yang berani menyederhanakan cara kerja bisa bergerak lebih cepat. Yang tidak, akan terus tertinggal—meskipun tetap terlihat besar.

Kesimpulan — Yang Membuat Holding Maju atau Tertahan Itu Sederhana

Kalau seluruh pembahasan ditarik ke satu garis, sebenarnya jawabannya tidak rumit.

Holding yang bergerak cepat biasanya bukan yang paling sederhana strukturnya, tapi yang paling jelas cara kerjanya. Mereka tahu siapa yang memutuskan apa, data apa yang dipakai, dan seberapa cepat keputusan harus diambil. Sebaliknya, holding yang tertahan biasanya bukan karena tidak punya strategi, tapi karena terlalu banyak hal harus melewati pusat, terlalu banyak fungsi berjalan bersamaan tanpa pembagian yang jelas, dan terlalu banyak waktu terpakai untuk koordinasi.

Tekanan dari luar—baik dari sisi geopolitik, biaya, lingkungan, maupun perkembangan AI—hanya mempercepat dampaknya. Di kondisi sekarang, perbedaan antara cepat dan lambat bukan lagi soal efisiensi kecil. Ini sudah langsung terlihat di hasil bisnis.  Untuk merangkum secara sederhana, tabel berikut disajikan.

Tabel 7. Perbedaan Holding yang Lebih Cepat dan Lebih Lambat

Sumber data: McKinsey 2026; BCG 2025; PwC 2025Periode: 2020–2026

Perbedaan ini terlihat sederhana, tapi dampaknya besar. Holding yang cepat punya ruang untuk mengambil peluang lebih dulu. Holding yang lambat sering baru bergerak saat kondisi sudah berubah. Kalau ditarik menjadi pelajaran yang lebih praktis, ada 3 (tiga) hal yang bisa langsung dipegang.

• Pertama, bottleneck hampir selalu ada di pusat—bukan di operasional.
• Kedua, kecepatan keputusan punya dampak langsung ke margin dan cash flow.
• Ketiga, perubahan paling berdampak biasanya datang dari penyederhanaan cara kerja, bukan hanya perubahan struktur.

Penutup

Pada akhirnya, pertanyaan yang perlu dijawab setiap holding cukup sederhana: Apakah kita membantu bisnis bergerak lebih cepat, atau justru memperlambatnya? Di 2026, pertanyaan ini jadi semakin penting. Perubahan dari luar tidak akan melambat. Justru akan semakin kompleks—baik dari sisi geopolitik, biaya, lingkungan, maupun teknologi seperti AI. Dalam kondisi seperti ini, organisasi tidak punya banyak waktu untuk menunggu.

Holding yang mampu menyederhanakan cara kerja dan mempercepat keputusan akan tetap relevan. Mereka bisa menjaga margin, merespons perubahan, dan mengambil peluang lebih cepat. Sebaliknya, holding yang tidak berubah akan tetap terlihat besar, tapi perlahan kehilangan daya dorongnya. Streamlining bukan soal membuat organisasi terlihat lebih ramping. Ini soal memastikan organisasi bisa bergerak tanpa hambatan yang tidak perlu. Dan dalam banyak kasus, keunggulan bukan dimiliki oleh yang paling besar, melainkan oleh yang paling cepat mengambil keputusan yang tepat.

Referensi

• Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance, Michael E. Porter, Free Press, 1985
• Leading Change, John P. Kotter, Harvard Business Review Press, 2012
• Corporate Strategy: Managing Scope and Strategy Content, Michael Goold & Andrew Campbell, Blackwell Publishing, 2014
• The Age of Agile: How Smart Companies Are Transforming the Way Work Gets Done, Stephen Denning, AMACOM, 2018
• Competing in the Age of AI: Strategy and Leadership When Algorithms and Networks Run the World, Marco Iansiti & Karim R. Lakhani, Harvard Business Review Press, 2020
• General Electric Case Study, Harvard Business School Publishing, 2020
• World Development Report: Data for Better Lives, World Bank, World Bank Publications, 2021
• Global Risks Report, World Economic Forum, WEF Publications, 2024
• Finance Effectiveness Benchmark Study, Deloitte, Deloitte Insights, 2025
• Operating Model and Organization Transformation Study, Boston Consulting Group, BCG Publications, 2025
• Annual Report, Ping An Insurance (Group) Company of China, Ping An Group, 2025
• Global Economic Outlook: Fragmentation and the New Normal, International Monetary Fund, IMF Publications, 2026
• Corporate Governance and Decision Effectiveness Report, McKinsey & Company, McKinsey Global Institute, 2026