The Unwritten Company, Bagaimana Budaya Tumbuh dari Cara Kita Bekerja

Di titik itulah budaya perusahaan mulai terasa.

Budaya memang bisa dibangun melalui visi, misi, nilai, proses, dan sistem kinerja. Tetapi ada jalur lain yang sering jauh lebih dekat dengan kehidupan sehari-hari: budaya tumbuh dari apa yang orang lihat, rasakan, dan alami berulang kali.

Sebuah kebiasaan baik bisa lahir dari satu tim. Jika cara itu terbukti efektif, orang lain mulai meniru. Ketika manager mendukung, leader memberi contoh, dan hasilnya konsisten, praktik tersebut perlahan menyebar.

Pendekatan inilah yang menjadi fokus artikel ini: pembentukan budaya dari bawah ke atas.

Dalam pendekatan seperti ini, leader punya 2 peran penting. Sebagai Role Model, ia menunjukkan seperti apa nilai perusahaan ketika diterapkan dalam tindakan nyata. Sebagai Experience Shaper, ia membentuk pengalaman kerja orang lain lewat cara merespons masalah, memberi ruang, mengambil keputusan, mengelola kesalahan, dan memperlakukan tim.

Edgar H. Schein, profesor MIT Sloan yang dikenal luas sebagai salah satu pemikir penting dalam studi budaya organisasi, menjelaskan bahwa budaya yang paling kuat justru hidup pada asumsi yang sudah dianggap wajar.

John P. Kotter, profesor emeritus Harvard Business School dan tokoh besar dalam change management atau manajemen perubahan, melihat bahwa perilaku baru akan lebih mudah bertahan ketika menghasilkan pengalaman dan hasil yang lebih baik.

Netflix dan Amazon memberi dua contoh menarik. Netflix membangun budaya yang kuat lewat freedom, judgment, feedback, dan tanggung jawab. Amazon mengambil jalur berbeda dengan menjadikan Leadership Principles sebagai bahasa bersama dalam mengambil keputusan.

Dua perusahaan tersebut punya cara yang berbeda, tetapi satu hal mempertemukan keduanya: budaya menjadi hidup ketika orang tidak hanya tahu nilai perusahaan, tetapi mengalami sendiri bagaimana nilai itu digunakan.

Pada minggu pertama, ia menerima penjelasan lengkap mengenai visi, misi, nilai perusahaan, Standard Operating Procedure atau SOP, serta Key Performance Indicator atau KPI. Salah satu pesan yang cukup sering muncul adalah keterbukaan. Masalah sebaiknya muncul lebih awal supaya perusahaan masih punya ruang untuk memperbaikinya.

Beberapa bulan kemudian, seorang anggota tim datang membawa kabar kurang bagus. Sebuah pekerjaan strategis mulai tertinggal dan kemungkinan besar tidak akan kembali ke jadwal awal tanpa perubahan cara kerja.

Raka memutuskan membawa persoalan itu kepada atasannya meskipun data yang tersedia belum sempurna. Ia sempat mengira percakapan akan berlangsung cukup keras, tetapi atasannya justru melihat fakta yang ada, meminta tim menjelaskan bagian yang masih belum jelas, lalu melibatkan beberapa fungsi untuk menentukan langkah korektif.

Rapat berlangsung fokus. Tidak ada upaya memperindah angka, tetapi juga tidak ada suasana mencari siapa yang harus disalahkan.

Semua orang di ruangan itu membawa pulang satu pelajaran sederhana: kabar buruk boleh dibawa lebih awal selama orang datang dengan fakta dan kemauan menyelesaikan masalah.

Beberapa minggu kemudian, pola yang sama muncul di tim lain. Orang mulai lebih cepat mengangkat persoalan karena pengalaman sebelumnya menunjukkan bahwa keterbukaan memang membantu.

Tanpa seremoni apa pun, budaya mulai bergerak.

Chapter 1. Budaya Sering Dimulai dari Hal Kecil

Kalau bicara budaya perusahaan, banyak orang langsung membayangkan sesuatu yang besar. Ada town hall, workshop, leadership forum, atau program transformasi yang dirancang agar ribuan orang bergerak ke arah yang sama.

Semua itu penting. Namun justru banyak pelajaran budaya muncul ketika tidak ada seorang pun sedang membicarakan budaya.

Seorang supervisor menghentikan pekerjaan karena menemukan risiko keselamatan. Seorang manager mengakui bahwa keputusan sebelumnya ternyata keliru. Seorang kepala unit membantu fungsi lain menyelesaikan masalah pelanggan walaupun secara formal persoalan itu bukan miliknya.

Satu kejadian mungkin terlihat biasa. Namun ketika pola yang sama muncul berulang kali, orang mulai menangkap pesan yang lebih dalam.

Schein menjelaskan bahwa budaya memiliki lapisan yang bisa dilihat, nilai yang secara resmi dinyatakan, dan asumsi yang jauh lebih dalam. Pada lapisan terakhir inilah sebuah kelompok mulai menganggap cara tertentu sebagai sesuatu yang wajar.

Kalau orang berkali-kali melihat bahwa masalah boleh dibawa lebih awal, keterbukaan mulai terasa normal. Kalau manager terbiasa mendekat ke lapangan sebelum menarik kesimpulan, kebiasaan melihat fakta langsung juga mulai menular.

Mekanisme yang sama bisa bekerja ke arah yang kurang sehat.

Ketika setiap kegagalan selalu berakhir dengan pencarian kambing hitam, orang belajar melindungi diri. Ketika angka buruk terus diperhalus, integritas data lama-lama kehilangan makna. Ketika keterlambatan dianggap biasa, disiplin juga ikut menurun.

Tidak ada direksi yang sengaja mendesain budaya seperti itu. Namun organisasi tetap belajar dari pengalaman yang terus berulang.

Di sinilah manajemen perlu lebih peka. Kebiasaan kecil yang sekarang terlihat lokal bisa saja menjadi budaya perusahaan beberapa tahun kemudian.

Kadang budaya masa depan sebenarnya sudah mulai tumbuh. Perusahaan hanya belum melihatnya.

Chapter 2. Leader Membuat Nilai Terlihat dan Terasa

Ada seorang kepala operasi yang punya kebiasaan sederhana. Setiap kali muncul masalah besar, ia tidak langsung meminta presentasi panjang. Ia datang lebih dekat ke tempat persoalan terjadi, berbicara dengan orang yang paling paham pekerjaan, melihat data, lalu mengambil keputusan.

Awalnya, orang mungkin menganggap itu hanya gaya pribadi.

Beberapa tahun kemudian, manager di bawahnya mulai melakukan hal yang sama. Ketika sebagian dari mereka kemudian memimpin unit lain, kebiasaan tersebut ikut berpindah.

Di sinilah leader bekerja sebagai Role Model.

Role Model bukan pemimpin yang harus terlihat sempurna. Ia adalah orang yang membuat nilai perusahaan menjadi nyata. Integritas terlihat ketika leader menerima angka buruk tanpa meminta laporan dibuat lebih manis. Keselamatan terlihat ketika pemimpin mau menanggung konsekuensi bisnis demi menghentikan pekerjaan yang risikonya tidak bisa diterima.

Namun keteladanan hanya setengah dari cerita.

Leader juga menjadi Experience Shaper, yaitu orang yang membentuk pengalaman kerja melalui respons, keputusan, pemberian ruang, dan cara memperlakukan orang.

Bayangkan dua perusahaan sama-sama ingin lebih inovatif.

Di perusahaan pertama, manager memberi ruang kepada tim untuk mencoba ide baru dalam skala kecil. Ketika percobaan gagal, tim diminta memahami penyebabnya dan memperbaiki pendekatan.

Di perusahaan kedua, kegagalan eksperimen langsung berubah menjadi diskusi tentang siapa yang harus bertanggung jawab.

Setelah satu tahun, perilaku kedua tim kemungkinan akan sangat berbeda. Tim pertama makin nyaman mencoba sesuatu yang terukur. Tim kedua belajar bahwa pilihan paling aman adalah tidak terlalu jauh mengambil risiko.

Perbedaannya bukan semata-mata soal kreativitas orang.

Mereka mengalami kualitas leadership yang berbeda.

Ini juga menjelaskan mengapa middle manager punya pengaruh budaya yang sangat besar. Sebagian besar karyawan tidak bekerja setiap hari bersama Chief Executive Officer atau CEO. Mereka mengalami perusahaan melalui supervisor, manager, head, atau general manager.

Perusahaan boleh punya satu visi dan satu set nilai. Tetapi pengalaman budaya bisa berbeda antarunit kalau leader di level tengah menerjemahkannya dengan cara berbeda.

Karena itu, kualitas middle manager bukan isu administratif. Ia adalah salah satu mesin utama pembentukan budaya.

Chapter 3. Cara Baru Dipercaya setelah Terbukti Bekerja

Kebiasaan lama tidak selalu bertahan karena orang menolak perubahan. Kadang cara lama memang pernah berhasil.

Bayangkan sebuah perusahaan yang selama bertahun-tahun sangat tersentralisasi. Ketika bisnis masih kecil, sistem itu membantu menjaga kualitas keputusan dan mengendalikan risiko.

Perusahaan kemudian tumbuh. Operasi makin tersebar, pelanggan ingin respons lebih cepat, sementara informasi dari lapangan bergerak hampir real time.

Manajemen mulai meminta organisasi lebih agile. Namun manager di lapangan masih menunggu persetujuan untuk banyak keputusan.

Mereka bukan tidak mengerti arah baru. Pengalaman bertahun-tahun hanya mengajarkan bahwa menunggu atasan adalah pilihan paling aman.

Di sinilah komunikasi saja tidak cukup.

Manajemen bisa memilih beberapa keputusan dengan risiko yang masih bisa dikendalikan, lalu memberikan kewenangan kepada tim yang paling dekat dengan persoalan. Informasi dan batas kewenangan dibuat jelas, kemudian tim diberi kesempatan untuk bergerak.

Awalnya terasa tidak nyaman. Namun ketika pelanggan mendapat respons lebih cepat dan kualitas tetap terjaga, orang mulai melihat bahwa cara baru ternyata bekerja.

Kotter banyak menekankan pentingnya bukti nyata dalam perubahan. Dalam konteks budaya, hasil yang terlihat memberi alasan kepada orang untuk meninggalkan kebiasaan lama.

Karena itu transformasi tidak selalu harus dimulai dari proyek besar. Satu unit bisa menjadi tempat belajar.

Perusahaan yang ingin memperkuat customer focus dapat memulai dari masalah pelanggan yang selama ini selalu terjebak antarunit. Organisasi yang ingin meningkatkan kolaborasi bisa memilih satu proses yang benar-benar membutuhkan beberapa fungsi bekerja bersama.

Leader kemudian menjaga pengalaman tersebut tetap sehat. Ketika percobaan pertama belum sempurna, kewenangan tidak langsung ditarik kembali. Tim dibantu memahami kekurangan, memperbaiki cara kerja, lalu mencoba lagi.

Tabel 1. Ketika Nilai Mulai Terasa Nyata

No.	Situasi	Sikap Leader	Pengalaman yang Terbentuk
1	Kabar buruk muncul	Membahas fakta dan tindakan	Orang berani terbuka lebih awal
2	Kesalahan terjadi	Menjaga accountability sambil mencari penyebab	Tim belajar tanpa kehilangan tanggung jawab
3	Keputusan mendesak	Memberi ruang sesuai kewenangan	Judgment berkembang
4	Persoalan lintas fungsi	Mengarahkan perhatian pada hasil bersama	Kolaborasi terasa lebih natural
5	Target bertabrakan dengan prinsip	Tetap menjaga batas nilai perusahaan	Orang percaya nilai memang berlaku

Sumber Data: Sintesis penulis berdasarkan organizational culture, social learning, leadership, dan change management; disusun tahun 2026.

Pada tahap ini, nilai tidak lagi terdengar seperti kata di dinding. Ia mulai terasa seperti cara kerja.

Chapter 4.Dari Kebiasaan Lokal Menjadi Cara Kerja Perusahaan

Masalah berikutnya muncul ketika satu tim sudah menemukan cara bekerja yang lebih baik. Bagaimana praktik itu bisa menyebar tanpa kehilangan sesuatu yang membuatnya berhasil?

Jawabannya bukan selalu membuat prosedur baru.

Manajemen sebaiknya memahami dulu mengapa sebuah tim bisa bekerja berbeda. Mungkin managernya memberi ruang lebih besar kepada anggota tim. Bisa jadi datanya jauh lebih transparan. Mungkin juga hubungan antarunit sudah punya trust yang cukup kuat.

Setelah penyebabnya terlihat, organisasi bisa membantu bagian lain belajar.

Di sinilah cerita punya kekuatan. Orang lebih mudah memahami nilai melalui kejadian nyata dibandingkan membaca definisi panjang.

Supervisor yang tetap menjaga keselamatan saat target sedang ketat bisa menjadi cerita. Manager yang mengakui kesalahan lalu memperbaiki proses juga bisa menjadi referensi. Begitu pula pemimpin yang menjaga integritas ketika hasil bisnis sedang tidak bagus.

Namun cerita saja belum cukup.

People decision harus memberikan pesan yang sama.

Promosi adalah salah satu komunikasi budaya paling kuat. Ketika seseorang dipercaya menjadi leader, organisasi sedang membaca siapa yang dianggap berhasil.

Kalau perusahaan terus mempromosikan individu yang punya angka tinggi tetapi merusak tim, pesan tentang teamwork akan kehilangan kredibilitas. Sebaliknya, ketika orang yang mampu menghasilkan kinerja sambil membangun manusia, menjaga integritas, dan bekerja lintas fungsi mendapat kepercayaan lebih besar, perilaku itu ikut naik kelas.

Pada titik tersebut, budaya yang tumbuh dari bawah mulai mendapat dukungan dari atas.

Manajemen tidak mengambil alih prosesnya. Manajemen membantu praktik yang benar memiliki umur lebih panjang dan daya sebar lebih luas.

Case Study I. Netflix: Ketika Freedom Harus Dirasakan

Netflix sering diasosiasikan dengan freedom. Namun kebebasan baru punya arti ketika orang benar-benar merasakannya.

Culture Memo Netflix dibangun di sekitar The Dream Team, People over Process, Uncomfortably Exciting, serta Great and Always Better. Intinya bukan sekadar memberi kebebasan, tetapi membangun manusia yang punya kualitas, judgment, keterbukaan, keberanian menghadapi perubahan, dan tanggung jawab yang tinggi.

Di sini manager menjadi penentu.

Seorang leader bisa mengatakan bahwa tim bebas mengambil keputusan. Tetapi kalau semua detail tetap harus kembali kepadanya, kebebasan hanya ada secara formal.

Leader yang menjadi Experience Shaper bekerja berbeda. Ia memberi konteks, memperjelas tujuan dan batas risiko, lalu memberi ruang kepada tim untuk bergerak.

Kalau hasilnya bagus, kepercayaan bertambah. Kalau hasil belum sesuai harapan, diskusi diarahkan pada apa yang perlu dipelajari, bukan langsung menambah lapisan kontrol.

Feedback bekerja dengan logika yang sama.

Candor atau keterbukaan baru dipercaya ketika orang bisa menyampaikan pandangan sulit kepada atasannya tanpa merusak hubungan profesional. Cara leader menerima feedback sekaligus menjadikannya Role Model.

Konsep Dream Team juga memberi pesan penting. Freedom bukan berarti standar rendah. Justru autonomy membutuhkan kualitas talent, teamwork, judgment, dan tanggung jawab yang tinggi.

Pelajaran Netflix akhirnya cukup jelas: kebebasan akan bekerja kalau perusahaan mampu membangun kualitas manusia dan kepercayaan yang selevel dengan ruang yang diberikan.

Case Study II. Amazon: Ketika Prinsip Menjadi Bahasa Kerja

Amazon memilih jalan berbeda.

Leadership Principles seperti Customer Obsession, Ownership, Dive Deep, Bias for Action, dan Have Backbone; Disagree and Commit menjadi bahasa yang dipakai ketika pekerjaan masuk ke situasi yang rumit.

Bayangkan sebuah masalah melibatkan beberapa fungsi dan tidak ada satu pun merasa benar-benar memiliki persoalan. Pertanyaan mengenai siapa yang akan mengambil ownership sampai masalah selesai bisa mengubah arah diskusi.

Di situasi lain, dashboard terlihat baik tetapi kondisi lapangan memberi sinyal berbeda. Dive Deep mengingatkan orang untuk masuk ke detail dan memahami apa yang sebenarnya terjadi.

Prinsip memperoleh kekuatan karena dipakai.

Disagree and Commit juga menarik. Orang diberi ruang untuk berbeda sebelum keputusan dibuat. Setelah keputusan ditetapkan, energi organisasi harus pindah ke eksekusi.

Dengan pengulangan, istilah-istilah tersebut tidak lagi terasa seperti jargon.

Mereka menjadi shortcut dalam berpikir dan bertindak.

Amazon menunjukkan bahwa nilai perusahaan jauh lebih mudah menjadi budaya ketika leader dan tim bisa menggunakannya untuk menyelesaikan persoalan nyata.

Kesimpulan

Dua Cara Membentuk Budaya, Satu Syarat yang Sama

Netflix dan Amazon menunjukkan bahwa perusahaan tidak harus memakai satu formula untuk membangun budaya.

Netflix relatif menempatkan manusia dan judgment di pusat. Amazon lebih banyak menggunakan bahasa prinsip agar ribuan keputusan tetap memiliki arah yang relatif sama.

Keduanya berbeda, tetapi budaya mereka tidak bekerja hanya karena konsepnya menarik. Prinsip menjadi kuat karena masuk ke pengalaman karyawan, cara leader bertindak, dan mekanisme perusahaan sehari-hari.

Tabel 2. Perbandingan Pembentukan Budaya Netflix dan Amazon

No.	Dimensi	Netflix	Amazon
1	Titik utama	Freedom dan kualitas judgment	Prinsip dan disiplin keputusan
2	Cara budaya dirasakan	Autonomy, feedback, trust, responsibility	Ownership, customer focus, data, debate
3	Peran leader	Memberi context dan ruang	Membuat prinsip berguna dalam keputusan
4	Peran bawahan	Menggunakan freedom secara matang	Menggunakan principles untuk bertindak
5	Cara belajar	Feedback, eksperimen, perbaikan	Data, problem solving, review
6	Mengelola kegagalan	Memperbaiki judgment tanpa otomatis menambah kontrol	Memahami penyebab lalu memperkuat eksekusi
7	Penyebaran budaya	Role Model, talent decisions, pengalaman autonomy	Leadership Principles yang dipakai konsisten
8	Menjaga standar	Talent, teamwork, candor, accountability	Ownership, high standards, data, results
9	Risiko	Freedom kehilangan arah	Principles berubah menjadi jargon
10	Syarat berhasil	Trust, talent, context, responsibility	Konsistensi leader, clarity, data, discipline
11	Kekuatan	Adaptability dan innovation	Alignment dan execution
12	Pesan inti	Freedom harus dipercaya dan dipertanggungjawabkan	Principles harus digunakan, bukan hanya diingat

Sumber Data: Sintesis penulis berdasarkan praktik budaya Netflix dan Amazon serta literatur organizational culture dan leadership; disusun tahun 2026.

Perbandingan tersebut memberi satu pelajaran penting bagi perusahaan lain. Tidak perlu meniru Netflix atau Amazon secara mentah karena model bisnis, tingkat risiko, regulasi, dan kualitas talent setiap organisasi berbeda.

Yang lebih penting adalah memahami cara membuat budaya dipercaya.

Bawahan perlu merasakan bahwa perilaku yang diminta memang bisa dijalankan. Middle manager harus punya ruang dan kemampuan untuk menerjemahkannya. Senior leader wajib menjaga konsistensi ketika tekanan bisnis meningkat.

Stakeholder eksternal pada akhirnya juga merasakan hasilnya. Pelanggan melihat kecepatan dan kualitas keputusan. Mitra bisnis membaca konsistensi komitmen. Pemegang saham melihat kemampuan organisasi menjaga kinerja dan beradaptasi.

Budaya akhirnya bukan hanya cerita internal.

Ia ikut menentukan bagaimana perusahaan hadir di mata dunia luar.

Penutup

Ketika Budaya Sudah Menjadi Milik Organisasi

Budaya dari bawah ke atas bukan berarti perusahaan membiarkan kebiasaan tumbuh tanpa arah. Justru dibutuhkan manajemen yang cukup dekat dengan kehidupan organisasi untuk mengenali praktik yang layak diperbesar.

Kadang cara kerja masa depan sudah muncul di tim kecil. Ada supervisor yang membuat briefing lebih terbuka, manager yang menyelesaikan masalah pelanggan tanpa terjebak silo, atau unit yang membahas kegagalan secara jujur tanpa kehilangan accountability.

Leader tidak harus menciptakan semuanya sendiri.

Perannya adalah mengenali apa yang bekerja, memberi ruang agar berkembang, melindunginya saat masih terasa asing, lalu membantu bagian lain belajar ketika hasilnya sudah terbukti.

Di situlah Role Model dan Experience Shaper bertemu.

Sebagai Role Model, leader memperlihatkan nilai melalui tindakan. Sebagai Experience Shaper, ia menciptakan lingkungan yang membuat orang lain mampu melakukan hal serupa.

Pengaruh leadership yang paling dalam biasanya terlihat setelah leader tidak lagi berada di ruangan.

Kalau tim tetap membawa masalah lebih awal, manager berikutnya masih mau mendengar sebelum menyimpulkan, orang tetap berani berbeda pendapat, dan integritas tetap dijaga ketika target tertekan, berarti cara berpikir tersebut sudah menjadi milik organisasi.

Di era yang makin dipenuhi Artificial Intelligence atau AI, otomatisasi, data, dan perubahan model bisnis, kemampuan seperti ini makin penting. Perusahaan tidak mungkin membuat prosedur untuk setiap situasi yang akan muncul.

Organisasi membutuhkan manusia yang memahami prinsip perusahaan dan punya judgment untuk menggunakannya ketika jawaban tidak tersedia secara lengkap.

Budaya memberi kompas tersebut.

Itulah sebabnya kualitas leadership tidak cukup dinilai dari angka selama seseorang memegang jabatan. Ia juga terlihat dari kebiasaan baik yang tetap hidup setelah periode kepemimpinannya selesai.

Pada tahap terbaiknya, budaya tidak lagi bergantung pada satu tokoh. Generasi berikutnya menjaga apa yang sudah baik, memperbarui sesuatu yang memang harus berubah, lalu meneruskannya kepada orang berikutnya.

Di situlah budaya berhenti menjadi program dan berubah menjadi kemampuan organisasi untuk tumbuh, berinovasi, beradaptasi, dan tetap relevan.

Referensi

1. Organizational Culture and Leadership, Edgar H. Schein, Jossey-Bass, 1985.
   
2. Corporate Culture and Performance, John P. Kotter dan James L. Heskett, Free Press, 1992.
   
3. The Fifth Discipline, Peter M. Senge, Currency Doubleday, 1994.
   
4. Leading Change, John P. Kotter, Harvard Business School Press, 1996.
   
5. The Knowing-Doing Gap, Jeffrey Pfeffer dan Robert I. Sutton, Harvard Business School Press, 2000.
   
6. Switch, Chip Heath dan Dan Heath, Broadway Books, 2010.
   
7. The Culture Code, Daniel Coyle, Bantam Books, 2018.
   
8. The Fearless Organization, Amy C. Edmondson, Wiley, 2018.
   
9. No Rules Rules, Reed Hastings dan Erin Meyer, Penguin Press, 2020.
   
10. CHANGE, John P. Kotter, Vanessa Akhtar, dan Gaurav Gupta, Wiley, 2021.
    
11. Create Stories That Change Your Company’s Culture, Jay B. Barney, Manoel Amorim, dan Carlos Júlio, Harvard Business Review, 2023.
    
12. Build a Corporate Culture That Works, Erin Meyer, Harvard Business Review, 2024.
    

Lampiran

Tabel Daftar Singkatan

No.	Singkatan	Kepanjangan	Penjelasan
1	AI	Artificial Intelligence	Kecerdasan buatan yang membantu mesin memproses dan mempelajari data
2	CEO	Chief Executive Officer	Pemimpin eksekutif tertinggi dalam perusahaan
3	KPI	Key Performance Indicator	Indikator utama untuk membaca pencapaian kinerja
4	SOP	Standard Operating Procedure	Prosedur standar yang menjadi panduan menjalankan pekerjaan

Tabel Daftar Istilah Baru atau Asing

No.	Istilah		Penjelasan Singkat
1		Role Model	Individu yang perilakunya menjadi contoh bagi orang lain
2		Experience Shaper	Leader yang membentuk pengalaman kerja melalui respons dan keputusan
3		Judgment	Kemampuan menggunakan pertimbangan dalam mengambil keputusan
4		Candor	Keterbukaan menyampaikan pandangan secara jujur dan konstruktif
5		Accountability	Kesediaan bertanggung jawab terhadap keputusan dan hasil
6		People over Process	Memberi ruang kepada judgment manusia tanpa menghilangkan proses yang memang dibutuhkan
7		Dream Team	Konsep Netflix mengenai tim dengan talent dan teamwork berkualitas tinggi
8		Ownership	Kemauan bertanggung jawab sampai persoalan selesai
9		Dive Deep	Kebiasaan memahami detail dan fakta di balik persoalan
10		Bias for Action	Orientasi bergerak ketika risiko keputusan masih dapat dikelola
11		Disagree and Commit	Berani berbeda sebelum keputusan lalu berkomitmen setelah keputusan ditetapkan
12		Autonomy	Ruang bagi individu atau tim untuk mengambil keputusan dalam batas kewenangan
13		Stakeholder	Pihak yang memengaruhi atau terdampak oleh aktivitas perusahaan