The Great Reset of Skin Economy: Membaca Perubahan Pasar, Business Model, Customer Behaviour, dan Artificial Intelligence untuk Menjaga Pertumbuhan Industri Skincare & Klinik Indonesia 2010–2030

Executive Summary — Pasarnya Tumbuh, tetapi Cara Menangnya Berubah

Martin Nababan – Industri skincare Indonesia masih menawarkan ruang pertumbuhan, tetapi kompetisinya tidak lagi sesederhana menambah produk, membuka outlet, atau meningkatkan belanja iklan. Kementerian Perindustrian mencatat jumlah industri kosmetik telah mencapai 1.655 perusahaan pada Juli 2026, dengan lebih dari 87% berupa Industri Kecil dan Menengah atau IKM. Hingga Juni 2026, lebih dari 354 ribu produk kosmetik juga sudah terdaftar, membuat konsumen berhadapan dengan pilihan yang jauh lebih besar daripada satu dekade sebelumnya.

Digital commerce mempercepat perubahan tersebut. Laporan e-Conomy SEA 2025 dari Google, Temasek, dan Bain & Company mencatat jumlah seller Indonesia yang menggunakan video commerce meningkat 75% menjadi sekitar 800 ribu seller, sementara volume transaksi tahunannya tumbuh 90% menjadi 2,6 miliar transaksi. Video commerce adalah model ketika discovery, content, rekomendasi, dan transaksi berlangsung dalam satu pengalaman yang hampir tanpa jeda.

Beauty berada di pusat perkembangan ini. BPOM menyebut kategori perawatan, kecantikan, dan skincare mencatat pendapatan sekitar Rp35,61 triliun di TikTok Shop dengan pertumbuhan 79,73%, meskipun angka tersebut tidak boleh dibaca sebagai nilai keseluruhan pasar skincare Indonesia. Pada saat yang sama, pengawasan BPOM pada 2026 menemukan lebih dari 2,1 juta pieces kosmetik yang tidak memenuhi ketentuan dengan nilai keekonomian sekitar Rp35,8 miliar, menunjukkan bahwa growth dan governance kini berjalan berdampingan.

Perubahan di Indonesia sejalan dengan perkembangan beauty global. McKinsey memperkirakan industri beauty tetap tumbuh sekitar 5% per tahun hingga 2030, tetapi konsumen semakin kritis terhadap value, kualitas, dan efficacy. Dalam kondisi seperti ini, perusahaan yang hanya membeli traffic tanpa membangun repeat purchase akan semakin sulit mempertahankan economics ketika biaya digital acquisition meningkat.

Artificial Intelligence atau AI kemudian membuka sumber kompetisi baru. McKinsey memperkirakan Generative AI atau Gen AI berpotensi menghasilkan dampak ekonomi sekitar USD9–10 miliar bagi industri beauty global, sementara sebagian besar perusahaan masih berada pada fase eksplorasi. AI tidak hanya relevan untuk content, tetapi juga R&D, social listening, customer service, forecasting, inventory, dan personalization.

Regulasi memperbesar kebutuhan transformasi internal. Mulai 18 Oktober 2026, kosmetik termasuk kategori yang memasuki kewajiban sertifikasi halal sesuai tahapan pemerintah, sehingga halal semakin terkait dengan supplier, ingredient, manufacturing, traceability, dan market access. Artinya, regulatory readiness bukan lagi fungsi belakang layar, tetapi bagian dari competitive capability.

Keseluruhan perkembangan tersebut menunjukkan perubahan mesin pertumbuhan. Industri bergerak dari dominasi clinical trust, kemudian distribution, product innovation, marketplace, dan creator commerce menuju model yang semakin mengandalkan evidence, retention, data, personalization, dan ecosystem. Perusahaan yang ingin tetap bertumbuh harus mengubah bukan hanya marketing, tetapi juga operating model, financial discipline, dan cara organisasi menggunakan data.

Pendahuluan — Market Growth Tidak Sama dengan Company Growth

Selama bertahun-tahun, industri skincare mudah dibaca melalui 2 jalur. Klinik membangun pasar melalui dokter, treatment, dan reputasi, sementara consumer brand mengandalkan produk, advertising, distributor, dan retail. Marketplace kemudian menurunkan barrier distribusi, sedangkan social media membuat brand baru dapat menjangkau jutaan orang tanpa investasi media sebesar generasi sebelumnya.

Demokratisasi tersebut merupakan kabar baik bagi industri, tetapi tidak selalu bagi setiap perusahaan. Maklon mempermudah peluncuran produk, creator mempermudah akses audience, dan marketplace mempermudah transaksi, tetapi semua kemampuan tersebut juga tersedia bagi kompetitor. Competitive advantage yang dahulu langka perlahan berubah menjadi kemampuan dasar.

Karena itu, market growth tidak otomatis menghasilkan company growth. Revenue dapat meningkat sementara contribution margin turun, followers dapat bertambah tetapi repeat purchase tidak bergerak, dan outlet dapat berkembang sementara productivity per outlet justru melemah. Perusahaan perlu membaca pertumbuhan melalui kualitas economics, bukan hanya volumenya.

Artikel ini menggunakan istilah skin economy untuk menggambarkan ekosistem yang lebih luas dari sekadar skincare: produk, dermatology, aesthetic treatment, beauty device, wellness, serta technology yang berhubungan dengan kesehatan dan penampilan kulit. Perspektif ini penting karena persaingan semakin terjadi terhadap bagian yang sama dari pengeluaran dan perhatian customer.

Persoalan berikutnya bukan lagi apakah pasar berkembang, melainkan bagaimana perusahaan menangkap pertumbuhan tanpa kehilangan kualitas bisnisnya.

Chapter 1 — Market Reset: Ketika Pilihan Tumbuh Lebih Cepat daripada Diferensiasi

Bertambahnya jumlah brand dan produk menunjukkan industri yang dinamis. Namun ketika ratusan ribu produk berada di pasar yang sama, konsumen menghadapi kondisi hyper-choice, yaitu terlalu banyak alternatif dengan benefit yang terlihat mirip. Dalam kondisi tersebut, packaging, ingredient populer, atau keberadaan di marketplace semakin mudah ditiru.

Tekanan berikutnya muncul dari portfolio. Perusahaan sering menjawab kompetisi dengan mempercepat Stock Keeping Unit atau SKU, yaitu unit individual produk yang dikelola dalam inventory. Masalahnya, setiap SKU membawa kebutuhan forecasting, packaging, procurement, working capital, dan minimum production yang dapat menambah complexity lebih cepat daripada revenue.

Untuk membaca perubahan tersebut secara lebih objektif, tabel berikut merangkum indikator yang paling relevan terhadap kompetisi, digital commerce, dan regulatory pressure.

Tabel 1. Market Reset Industri Kosmetik Indonesia

Sumber Data: Kementerian Perindustrian RI, BPOM RI, 2026; Google, Temasek & Bain & Company, 2025. *Bukan nilai total pasar skincare Indonesia.

Data tersebut memperlihatkan pasar yang tumbuh sekaligus menjadi semakin padat. Dalam waktu relatif singkat, jumlah perusahaan bertambah sekitar 10%, sementara video commerce berkembang bahkan lebih cepat. Perusahaan karena itu tidak hanya bersaing menghasilkan produk, tetapi juga memperoleh attention dan conversion.

Pesan berikutnya menyangkut economics. Ketika hampir semua pemain membeli creator, promotion, dan marketplace exposure, biaya mempertahankan visibility dapat meningkat. Perusahaan yang mempunyai customer retention kuat akan memiliki posisi lebih baik karena tidak harus membeli customer yang sama berulang kali.

Chapter 2 — Customer Reset: Dari Ingredient Awareness menuju Evidence

Internet telah menggeser kekuasaan informasi dari brand menuju customer. Konsumen kini dapat membaca ingredient, rating, complaint, dermatologist content, dan pengalaman pengguna sebelum melakukan pembelian. Dari sinilah muncul skintellectual, yakni konsumen yang cukup memahami bahasa skincare untuk mempertanyakan klaim sebuah produk.

Namun perkembangan berikutnya lebih penting daripada sekadar mengetahui ingredients. Customer semakin mencari evidence mengenai apakah produk bekerja, untuk siapa, seberapa lama, dan apakah hasil tersebut cukup bernilai dibandingkan harga. McKinsey melihat efficacy dan quality menjadi bagian penting dari pertimbangan customer ketika hype dan novelty saja semakin sulit mempertahankan loyalty.

Perubahan ini menuntut hubungan lebih erat antara marketing dan Research and Development atau R&D. Formulasi, testing, claim, regulatory approval, dan consumer communication perlu dirancang sebagai satu rangkaian. Peraturan BPOM Nomor 18 Tahun 2024 mengenai penandaan, promosi, dan iklan kosmetik semakin memperkuat kebutuhan tersebut.

Customer service juga berubah menjadi sumber market intelligence. Complaint mengenai texture, irritation, packaging, atau expectation seharusnya masuk kembali ke quality management dan innovation process. Perusahaan yang mampu mengubah suara customer menjadi keputusan produk akan mempunyai learning cycle lebih cepat dibanding perusahaan yang hanya menggunakannya untuk menutup tiket keluhan.

Chapter 3 — Business Model Reset: Dari Menjual Transaksi menuju Mengelola Relationship

Business model skincare bergerak mengikuti perubahan channel. Pada awalnya clinical trust dan retail distribution menjadi sumber utama advantage, lalu marketplace memperbesar digital scale. Creator commerce kemudian membuat content dan transaction semakin menyatu, sehingga customer dapat berpindah dari discovery menuju checkout dalam satu sesi.

Data beauty global memperlihatkan pergeseran tersebut secara jelas. E-commerce mengambil sekitar 26% penjualan beauty global pada 2024 dan terus meningkat menuju akhir dekade, sementara traditional channels tetap relevan tetapi tidak lagi dominan seperti sebelumnya.

Perubahan ini tidak berarti physical channel akan hilang. Clinic dan store tetap penting untuk trial, trust, consultation, serta experience yang tidak selalu dapat digantikan layar. Tantangannya adalah menentukan fungsi ekonomi dari setiap channel, bukan sekadar hadir di semuanya.

Tabel berikut menunjukkan arah evolusi yang mendasari perubahan business model.

Tabel 2. Evolusi Channel dan Business Model Beauty

Sumber Data: McKinsey Global Beauty Market Model, 2025. 2030F merupakan forecast.

E-commerce hampir 3 kali lipat share-nya dalam satu dekade, tetapi specialty retail tetap relatif stabil. Ini menunjukkan bahwa customer menggunakan digital dan physical channels untuk kebutuhan berbeda. Business model masa depan lebih masuk akal dibangun melalui orchestration dibanding memilih satu channel sebagai pemenang tunggal.

Pada saat yang sama, economic focus perlu berpindah dari transaction menuju relationship. Customer Lifetime Value atau LTV mengukur nilai customer sepanjang hubungan dengan perusahaan, sedangkan Customer Acquisition Cost atau CAC menunjukkan biaya mendapatkannya. Keduanya perlu dilihat bersama repeat rate, contribution margin, dan payback period agar pertumbuhan tidak hanya menghasilkan volume.

Chapter 4 — Marketing Reset: Purchase Bukan Lagi Garis Finish

Marketing beauty lama bekerja melalui funnel yang relatif linear: awareness, consideration, dan purchase. Social media, creator, marketplace, review, serta comparison membuat customer journey sekarang jauh lebih berputar dan tidak selalu dimulai dari brand. Customer dapat menemukan produk karena creator, lalu memeriksa review, berpindah marketplace, dan kembali membeli melalui channel lain.

Segmentation, Targeting and Positioning atau STP, serta Product, Price, Place, dan Promotion atau 4P, tetap relevan. Namun konsep tersebut harus diperluas menuju lifecycle marketing, yaitu pengelolaan customer dari discovery, education, purchase, experience, replenishment sampai advocacy. Purchase menjadi awal customer economics, bukan akhir funnel.

Ketergantungan terhadap paid acquisition menjadi risiko ketika revenue hanya bergerak jika advertising dan promotion terus ditingkatkan. Kondisi ini dapat disebut acquisition dependency. Perusahaan yang mempunyai Customer Relationship Management atau CRM, community, direct traffic, dan repeat purchase yang kuat memiliki ruang lebih besar untuk mengendalikan marketing economics.

Karena itu, Key Performance Indicator atau KPI marketing juga perlu berkembang. Reach dan Return on Advertising Spend atau ROAS masih penting, tetapi perlu dibaca bersama CAC, retention, repeat rate, organic revenue share, dan contribution margin. Marketing yang menghasilkan conversion tinggi tetapi tidak menghasilkan customer yang kembali bisa terlihat sangat baik di campaign dashboard, tetapi kurang menarik dalam company economics.

Chapter 5 — Artificial Intelligence: Dari Content Tool menuju Productivity Engine

AI mudah menarik perhatian melalui chatbot, image generation, atau skin scanner, tetapi nilai ekonominya lebih luas. McKinsey memperkirakan Gen AI dapat menghasilkan sekitar USD9–10 miliar value pada industri beauty global, terutama melalui fungsi marketing, sales, innovation, dan productivity.

Pada sisi growth, AI dapat membantu segmentation, personalization, social listening, dan replenishment prediction. Pada sisi productivity, teknologi dapat mempercepat content adaptation, customer service, internal knowledge management, dan reporting. R&D dan operations juga dapat menggunakan AI untuk menganalisis complaint, memperbaiki forecasting, serta mengurangi inventory yang tidak produktif.

Dampak terhadap customer journey juga mulai berkembang. Ketika AI semakin membantu konsumen mencari dan membandingkan produk, informasi mengenai ingredient, claim, efficacy, dan suitability harus semakin structured dan dapat diverifikasi. Brand bukan hanya bersaing mendapatkan perhatian manusia, tetapi mulai perlu memastikan produknya dapat dipahami oleh sistem yang membantu manusia mengambil keputusan.

Namun AI tidak otomatis menjadi competitive advantage. Jika seluruh pemain menggunakan model yang sama, differentiation kembali kepada proprietary data, domain expertise, process design, governance, dan human judgment. Teknologi akan memperbesar kualitas organisasi yang sudah ada—baik kualitas maupun kelemahannya.

Chapter 6 — Operating & Financial Reset: Growth Harus Terlihat Sampai ke Cash

Transformasi eksternal akhirnya akan berhenti di batas kemampuan organisasi. Marketing dapat bergerak harian, tetapi supply chain mungkin membutuhkan bulan; R&D dapat menambah produk, tetapi Finance baru mengetahui profitability setelah campaign selesai. Perusahaan yang tidak menghubungkan fungsi tersebut akan memperoleh lebih banyak aktivitas, bukan selalu lebih banyak value.

Karena itu, management membutuhkan cara kerja yang menghubungkan customer data, innovation, inventory, marketing economics, dan financial performance. Contribution margin per channel, inventory aging, repeat rate, CAC, dan customer cohort perlu masuk ke ritme keputusan dengan frekuensi lebih cepat. AI akan membantu, tetapi hanya jika definisi data di seluruh perusahaan konsisten.

Gross Merchandise Value atau GMV juga perlu dibedakan dari revenue, profit, dan cash flow. GMV hanya menunjukkan nilai bruto transaksi, sedangkan perusahaan hidup dari margin dan cash yang benar-benar dihasilkan setelah seluruh biaya diperhitungkan. Pertumbuhan yang sehat harus secara bertahap meningkatkan strategic flexibility perusahaan, bukan hanya ukuran dashboard.

Return on Invested Capital atau ROIC menjadi semakin relevan ketika perusahaan membangun outlet, inventory, technology, atau customer acquisition. Growth tidak harus selalu menghasilkan ROIC tinggi sejak hari pertama, tetapi management perlu mengetahui bagaimana dan kapan investment tersebut kembali menciptakan economic value. Financial discipline bukan rem terhadap growth; justru itulah yang memungkinkan perusahaan terus membiayai pertumbuhannya.

Case Study 1 — ZAP: Mengubah Trust Menjadi Scalable Service

ZAP memasuki skin economy melalui service. Customer bukan hanya membeli treatment, tetapi juga professional confidence, safety, convenience, dan outcome. Karena itu, repeat visit dan consistency menjadi bagian langsung dari economics.

Official information ZAP menyatakan perusahaan memiliki pengalaman lebih dari 15 tahun dan lebih dari 100 outlet terintegrasi di Indonesia. Skala seperti ini membuat tantangan berbeda dari clinic tahap awal: bukan lagi membuktikan konsep, tetapi menjaga standardization, professional capacity, equipment utilization, dan customer experience di network yang luas.

Untuk membaca model ini tanpa menciptakan estimasi finansial yang tidak tersedia, tabel berikut menggunakan indikator yang dipublikasikan perusahaan.

Tabel 3. ZAP — Public Scale Indicators

Sumber Data: ZAP Clinic, informasi resmi perusahaan, 2026.

Lebih dari 100 outlet menunjukkan bahwa physical scale sudah menjadi organizational capability. Namun jumlah outlet tidak otomatis menjelaskan profitability karena service business sangat bergantung pada utilization dan repeat visit. Revenue per outlet, treatment mix, utilization, dan capital productivity menjadi data internal yang lebih penting daripada sekadar network size.

Pelajaran utamanya adalah bahwa service dapat diskalakan jika trust diterjemahkan menjadi process dan standardization. Teknologi dapat membantu booking, capacity planning, CRM, dan customer follow-up, tetapi clinical judgment tetap harus berada di tangan profesional. Dalam model ini, operational excellence pada akhirnya juga merupakan marketing.

Case Study 2 — Somethinc/BeautyHaul: Mengubah Digital Speed Menjadi Omnichannel Scale

BeautyHaul memulai beauty e-commerce pada 2014, kemudian meluncurkan Somethinc pada 2019. Perusahaan berkembang dari digital commerce menuju ecosystem yang menggabungkan brand, website, aplikasi, community, dan physical retail.

Pada 2026, BeautyHaul menyatakan mengelola lebih dari 200 brand, memiliki 28 offline stores di 21 kota, serta menghubungkan aplikasi, website, dan physical store. Data tersebut menunjukkan bahwa digital-native capability tidak berhenti pada e-commerce, tetapi berkembang menuju omnichannel customer experience.

Tabel berikut membedakan BeautyHaul sebagai ecosystem dari Somethinc sebagai brand agar skala keduanya tidak tercampur.

Tabel 4. Somethinc/BeautyHaul — Public Scale Indicators

Sumber Data: BeautyHaul dan BeautyHaul Careers, 2026.

Skala digital memberi keuntungan kecepatan yang sulit dicapai service business. Namun ketika assortment dan channel berkembang, complexity ikut tumbuh melalui inventory, pricing, promotion, dan working capital. Omnichannel hanya menciptakan value jika physical dan digital benar-benar menambah customer lifetime, bukan sekadar menambah titik penjualan.

Bagi Somethinc, challenge berikutnya bukan hanya mempertahankan innovation speed. Attention harus berubah menjadi brand equity dan first purchase harus berubah menjadi repeat behaviour. Ketika competitor dapat menggunakan creator, maklon, dan marketplace yang sama, durability menjadi lebih berharga daripada novelty semata.

Kesimpulan — Dua Growth Engine, Satu Arah yang Mulai Bertemu

ZAP dan Somethinc/BeautyHaul memasuki skin economy melalui jalur berbeda. ZAP membangun relationship melalui service dan trust, sementara Somethinc memulai dari product dan digital discovery. Perbedaan tersebut membuat capital structure dan operational economics keduanya tidak dapat dinilai menggunakan satu KPI yang sama.

Tabel berikut memperlihatkan perbedaan dengan indikator publik yang dapat diverifikasi tanpa mengarang revenue, CAC, atau LTV.

Tabel 5. Perbandingan Strategic Growth Model

Sumber Data: ZAP Clinic, BeautyHaul, Somethinc, 2026. *BeautyHaul ecosystem, bukan footprint eksklusif Somethinc.

ZAP mempunyai physical network lebih besar karena service harus diproduksi di lokasi, sementara product business dapat memperluas penjualan tanpa store baru. Sebaliknya, BeautyHaul menghadapi assortment dan inventory complexity yang jauh lebih besar. Perbandingan physical footprint karena itu menjelaskan operating model, bukan menentukan perusahaan mana yang lebih besar.

Menariknya, keduanya bergerak menuju capability yang makin mirip. Clinic membutuhkan data, product continuity, dan digital convenience, sedangkan product ecosystem membutuhkan physical experience, expert credibility, dan retention. Arah tersebut memperlihatkan bahwa masa depan skin economy semakin berbentuk hubungan yang menggabungkan physical trust dengan digital intelligence.

Penutup — Growth Berikutnya Datang dari Kualitas Organisasi

Industri skincare Indonesia masih mempunyai ruang pertumbuhan yang menarik, tetapi company growth akan semakin ditentukan oleh kemampuan mengelola complexity. Discount, SKU proliferation, atau paid acquisition tetap dapat menghasilkan transaksi, tetapi tidak selalu menciptakan durable advantage. Perusahaan perlu memahami kualitas revenue yang mereka hasilkan, bukan hanya kecepatannya.

Bagi CEO dan Board, agenda berikutnya adalah quality of growth. Revenue perlu bertumbuh bersama contribution margin, cash generation, retention, dan ROIC. Pertumbuhan yang semakin besar tetapi membutuhkan subsidy dalam proporsi yang terus naik pada akhirnya akan membatasi strategic freedom.

Marketing perlu bergerak dari campaign menuju customer lifecycle, sedangkan R&D perlu bergerak dari innovation quantity menuju evidence dan productivity. Supply chain harus semakin fleksibel menghadapi demand yang cepat berubah, sementara Finance perlu menyediakan economic visibility per channel dan customer cohort. Dengan cara ini, market signal dapat diterjemahkan menjadi keputusan sebelum opportunity hilang.

AI akan mempercepat hampir seluruh proses tersebut. Namun perusahaan tidak perlu memulai dari pertanyaan “AI apa yang harus dibeli”, melainkan dari proses mana yang paling menghambat customer value atau productivity. Technology baru menghasilkan competitive advantage ketika data, process, governance, dan people siap menggunakannya.

Kewajiban halal mulai 18 Oktober 2026 juga memperjelas bahwa regulatory capability akan semakin dekat dengan business strategy. Supplier, ingredient, documentation, manufacturing, dan traceability harus menjadi satu system, bukan pekerjaan administratif menjelang deadline. Perusahaan yang mempersiapkannya lebih awal dapat mengubah compliance menjadi trust dan market access.

Menuju 2030, advantage yang sulit ditiru kemungkinan semakin banyak lahir dari organizational intelligence—kemampuan perusahaan membaca perubahan, belajar dari customer dan data, mengambil keputusan lintas fungsi, lalu bertindak lebih cepat tanpa kehilangan disiplin. AI akan memperbesar kemampuan tersebut, tetapi tidak menggantikan leadership dan judgment.

Pada akhirnya, perusahaan tidak harus memilih antara growth dan profitability. Tantangannya adalah membangun model di mana pertumbuhan baru sekaligus memperkuat customer relationship, capability, cash generation, dan competitive position. Perusahaan yang mampu melakukan itu bukan hanya bertumbuh bersama skin economy, tetapi ikut membentuk ke mana industri bergerak.

Referensi

1. The Beauty Market in 2023: A Special State of Fashion Report — Imran Amed, Achim Berg, Sara Hudson, Kristi Weaver, Megan Lesko Pacchia dkk. — McKinsey & Company / The Business of Fashion — 2023 — Fokus: ukuran, pertumbuhan, dan struktur industri beauty global.

2. Serba-Serbi BeautyHaul, Dari Jualan Lewat Instagram Sampai Punya Store di Seluruh Indonesia — BeautyHaul — PT Beaute Haul Indonesia — 2023 — Fokus: perjalanan BeautyHaul dari social commerce menuju e-commerce dan physical retail.

3. Peraturan BPOM Nomor 18 Tahun 2024 tentang Penandaan, Promosi, dan Iklan Kosmetik — Badan Pengawas Obat dan Makanan Republik Indonesia — BPOM RI — 2024 — Fokus: governance claim, labeling, promotion, dan advertising kosmetik.

4. Peraturan Pemerintah Nomor 42 Tahun 2024 tentang Penyelenggaraan Bidang Jaminan Produk Halal — Pemerintah Republik Indonesia — Pemerintah RI — 2024 — Fokus: kewajiban dan tahapan sertifikasi halal.

5. Potret Pengawasan Kosmetik pada Klinik Kecantikan — Badan Pengawas Obat dan Makanan Republik Indonesia — BPOM RI — 2024 — Fokus: pengawasan kosmetik dan regulatory risk pada aesthetic clinic.

6. Laporan Tahunan Direktorat Pengawasan Kosmetik Tahun 2024 — Direktorat Pengawasan Kosmetik — BPOM RI — 2024 — Fokus: mutu, keamanan, sampling, dan pengawasan kosmetik nasional.

7. How Beauty Players Can Scale Generative AI in 2025 — McKinsey Consumer Packaged Goods Practice — McKinsey & Company — 2025 — Fokus: potensi ekonomi dan implementasi Generative AI pada beauty.

8. State of Beauty 2025: Solving a Shifting Growth Puzzle — Kristi Weaver, Megan Pacchia, Sara Hudson dkk. — McKinsey & Company — 2025 — Fokus: customer value, efficacy, market saturation, marketing economics, dan AI.

9. e-Conomy SEA 2025 — Indonesia — Google, Temasek & Bain & Company — Google, Temasek & Bain & Company — 2025 — Fokus: video commerce, seller growth, dan transaksi digital Indonesia.

10. BPJPH: Produk Kosmetik Wajib Bersertifikat Halal pada Oktober 2026 — Badan Penyelenggara Jaminan Produk Halal — BPJPH — 2025 — Fokus: readiness industri kosmetik menghadapi wajib halal.

11. BPOM Temukan Lebih dari 2,1 Juta Kosmetik Tidak Memenuhi Ketentuan — Badan Pengawas Obat dan Makanan Republik Indonesia — BPOM RI — 2026 — Fokus: regulatory pressure, social commerce, dan pengawasan kosmetik digital.

12. From Aisle to Algorithm: The Beauty Categories, Channels, and Concepts Shaping 2030 Growth — Alexis Wolfer, Gemma D’Auria, Kristi Weaver, Sara Hudson dkk. — McKinsey & Company — 2026 — Fokus: e-commerce, social commerce, channel evolution, AI, dan outlook beauty hingga 2030.

13. Kemenperin Perkuat Ekosistem Industri Pendukung Gaya Hidup Aktif dan Sehat — Kementerian Perindustrian Republik Indonesia — Kemenperin RI — 2026 — Fokus: jumlah industri kosmetik, produk terdaftar, dan struktur IKM nasional.

14. Online to Offline Beauty Commerce — BeautyHaul — PT Beaute Haul Indonesia — 2026 — Fokus: 200+ brands, 28 stores, 21 kota, dan omnichannel beauty ecosystem.

15. Official Company, Product, and Service Information — ZAP Clinic dan Somethinc/BeautyHaul — ZAP Clinic / PT Beaute Haul Indonesia — 2026 — Fokus: physical footprint, product portfolio, service model, dan perkembangan omnichannel kedua case study.

Lampiran 1 — Daftar Singkatan

Lampiran 2 — Daftar Istilah Baru/Asing