Martin Nababan 
Executive Summary
Martin Nababan – Harga masih penting, tetapi konsumen sekarang semakin sensitif terhadap pertanyaan yang lebih besar: apa yang saya dapatkan dari uang yang saya keluarkan? Survei PwC Voice of the Consumer 2025 menunjukkan 50% konsumen Indonesia mengkhawatirkan kondisi ekonomi dan kenaikan biaya hidup. Di kelompok Generasi Z, sekitar 36% semakin memilih merek yang lebih terjangkau.
Namun murah saja tidak cukup. Deloitte menunjukkan bahwa persepsi value tidak hanya dibentuk oleh harga, tetapi juga kualitas, pengalaman, kepercayaan, convenience, dan pelayanan. Konsumen tidak semata mencari produk termurah; mereka mencari transaksi yang terasa paling worth it.
Perubahan tersebut menggeser persaingan dari price war menuju price-to-value war. Price-to-value adalah persepsi pelanggan mengenai seberapa besar manfaat yang diterima dibandingkan harga yang dibayar. Pemenangnya bukan selalu perusahaan yang menawarkan harga paling rendah, melainkan bisnis yang mampu menjaga affordability sambil meningkatkan kualitas, pengalaman, inovasi, dan profitabilitas.
Implikasinya cukup besar. Business Development tidak cukup hanya membuka outlet, Marketing tidak cukup hanya menciptakan awareness, Supply Chain tidak cukup hanya menjaga stok, dan Technology tidak cukup hanya menyediakan sistem. Semua fungsi tersebut harus bergerak dalam arah yang sama agar pertumbuhan menghasilkan value bagi pelanggan sekaligus return bagi perusahaan dan partner.
Dua perusahaan asal China memberikan pembelajaran menarik di Indonesia: MINISO dan Mixue. MINISO telah berada di Indonesia sejak 2017 dan memiliki lebih dari 380 toko pada Semester I 2026. Mixue masuk pada 2020, tumbuh sangat cepat, dan menjadikan Indonesia salah satu pasar internasional terbesarnya.
Keduanya menunjukkan jalan yang berbeda. MINISO meningkatkan value melalui product innovation, Intellectual Property, retail experience, dan digital supply chain. Mixue mengandalkan affordability, franchise, manufacturing, supply chain, standardisasi, dan scale.
Pesan besarnya sederhana: profitable growth membutuhkan lebih dari pertumbuhan outlet. Bisnis harus ikut menjadi lebih kuat ketika skala membesar.
Pendahuluan — Ketika Harga Tidak Lagi Cukup
Selama bertahun-tahun, harga menjadi salah satu senjata paling mudah digunakan untuk merebut pasar. Kompetitor menurunkan harga, perusahaan membalas dengan diskon, lalu seluruh kategori perlahan masuk ke permainan margin yang semakin tipis.
Masalahnya, konsumen tidak membeli angka di price tag. Mereka membeli keseluruhan pengalaman: produk, kualitas, kenyamanan, kepercayaan, kecepatan, dan perasaan bahwa transaksi tersebut layak.
PwC menemukan 72% konsumen Indonesia mengkhawatirkan kandungan aditif dan pengawet, sementara 71% memperhatikan risiko makanan ultra-proses. Konsumen Indonesia juga semakin mempertimbangkan convenience, kesehatan, dan transparansi selain affordability.
Perubahan ini membuat value semakin multidimensi. Harga murah tetap menarik, tetapi jika produk sulit ditemukan, kualitas tidak konsisten, atau pengalaman mengecewakan, pelanggan akan berpindah.
Di sisi lain, perusahaan juga tidak bisa terus menambahkan value tanpa menghitung economics. Produk yang semakin bagus, toko yang semakin nyaman, dan teknologi yang semakin canggih tetap harus menghasilkan margin, cash flow, dan return on capital yang sehat.
Inilah sebabnya price-to-value war bukan sekadar topik Marketing. Ia merupakan isu Business Development, Operation, Supply Chain, Finance, Product, dan Technology sekaligus.
Chapter 1 — Business Development: Expansion and Profitable Growth
Business Development sering diukur melalui jumlah outlet, wilayah, atau partner baru. Angka tersebut memang penting, tetapi tidak cukup untuk menilai kualitas pertumbuhan.
Bayangkan 1 brand membuka 20 toko baru dalam satu tahun. Jika setengahnya hanya memindahkan pelanggan dari toko lama, network tumbuh tetapi total value belum tentu ikut bertambah.
Karena itu, ekspansi perlu dibaca bersama unit economics. Istilah ini menjelaskan pendapatan, biaya, dan keuntungan pada satu unit dasar bisnis, misalnya satu outlet atau satu transaksi. Secara sederhana, sebelum memperbanyak toko, pastikan satu toko memang layak diperbanyak.
Tabel berikut merangkum fokus yang lebih relevan bagi Business Development.
Tabel 1. Fokus Utama Business Development untuk Profitable Growth
No. | Area | Fokus Utama | Tanda Pertumbuhan Sehat |
|---|---|---|---|
1 | Outlet | Produktivitas | Penjualan tetap kuat |
2 | Partner | Return yang layak | Partner bertahan |
3 | Lokasi | Potensi pasar | Kanibalisasi terkendali |
4 | Financial | Revenue dan profit | Margin terjaga |
5 | Customer | Repeat purchase | Pelanggan kembali |
6 | Expansion | Kualitas pertumbuhan | Bisnis lama tidak melemah |
Sumber Data: PwC, 2025; Deloitte, 2025; MINISO, 2025–Semester I 2026; MIXUE Group, 2025.
Pesan pertama dari tabel tersebut adalah bahwa ekspansi harus memperbesar value, bukan sekadar footprint. Outlet baru harus membuka demand baru, meningkatkan market coverage, atau memperkuat economics network.
Partner juga perlu mendapatkan return yang menarik. Prinsipal yang tumbuh sementara franchisee terus kehilangan profit pada akhirnya akan menghadapi masalah kualitas, service, dan sustainability.
Karena itu, Business Development yang matang tidak hanya piawai mencari peluang. Ia juga tahu kapan sebuah peluang tidak layak diteruskan.
Chapter 2 — The Economics Behind Price-to-Value
Konsumen melihat harga. Mereka tidak melihat procurement, gudang, logistics, supplier negotiation, inventory turnover, teknologi, dan proses produksi di belakangnya.
Padahal justru bagian yang tidak terlihat itu menentukan apakah harga kompetitif bisa bertahan.
Perusahaan dengan volume besar dapat memperoleh economies of scale, yaitu efisiensi yang muncul ketika ukuran bisnis bertambah. Volume procurement yang lebih besar meningkatkan bargaining power, sementara distribusi yang lebih padat membantu utilisasi aset.
Namun scale tidak otomatis menghasilkan keuntungan. Lokasi yang salah, inventory berlebih, atau proses terlalu kompleks justru dapat membuat bisnis semakin mahal.
Hubungan antara scale dan customer value dapat disederhanakan melalui tabel berikut.
Tabel 2. Faktor Utama Pembentuk Price-to-Value
No. | Faktor | Contoh Sederhana | Dampak bagi Pelanggan |
|---|---|---|---|
1 | Network | Outlet lebih mudah ditemukan | Lebih convenient |
2 | Procurement | Pembelian lebih besar | Harga lebih kompetitif |
3 | Supply Chain | Distribusi lebih efisien | Produk lebih tersedia |
4 | Product | Pilihan terus diperbarui | Brand tetap menarik |
5 | Data | Produk laris cepat terlihat | Penawaran lebih relevan |
6 | Operation | Proses semakin standar | Experience lebih konsisten |
Sumber Data: Deloitte, 2025; PwC Asia Pacific, 2025; MINISO, 2025; MIXUE Group, 2025.
Price-to-value yang sehat selalu memiliki cerita cost structure di belakangnya. Diskon mudah ditiru, tetapi purchasing scale, supplier network, logistics, dan technology membutuhkan waktu.
Data memberikan keunggulan berikutnya. Produk yang mulai melambat dapat terlihat lebih cepat, inventory dapat diperbaiki, dan pengembangan lokasi menjadi lebih presisi.
Karena itu, price-to-value bukan strategi diskon. Ia adalah hasil dari cost, product, customer, dan operation yang bekerja secara konsisten.
Chapter 3 — Marketing: Attention, Trial, and Repeat Purchase
Marketing paling mudah terlihat ketika sebuah brand sedang viral. Orang datang, membuat konten, dan mencoba produk.
Namun viralitas mempunyai umur.
Pada pembelian berikutnya, pelanggan mulai mengandalkan pengalaman nyata. Apakah produknya cukup bagus? Apakah harganya masih terasa layak? Apakah ada sesuatu yang baru?
Inovasi produk karena itu menjadi bagian penting dari Marketing. MINISO menggunakan product refresh dan kolaborasi karakter. Mixue menggunakan seasonal menu, harga sederhana, Snow King, dan komunikasi yang mudah dikenali.
Technology mempercepat proses belajar tersebut. Transaction data dapat menunjukkan kategori yang berkembang dan produk yang kehilangan momentum.
Awareness membuat pelanggan datang. Produk dan experience menentukan apakah mereka kembali.
Chapter 4 — Scale Fast, Control Faster
Mengelola sepuluh outlet masih memungkinkan management mengandalkan komunikasi langsung. Ribuan outlet membutuhkan sistem.
Point of Sale (POS) merupakan sistem pencatatan transaksi pada titik penjualan. Data POS dapat menunjukkan produk terlaris, jam transaksi, inventory, dan produktivitas outlet.
Standard Operating Procedure (SOP) adalah standar mengenai bagaimana pekerjaan dilaksanakan. Pada bisnis jaringan, SOP membantu menjaga konsistensi ketika lokasi dan operator berbeda.
Technology kemudian menghubungkan transaksi, inventory, procurement, supply chain, dan store performance. Management dapat melihat masalah lebih cepat sebelum dampaknya membesar.
Technology karena itu tidak perlu terdengar futuristik. Nilainya sederhana: membantu perusahaan besar tetap melihat detail yang penting.
Chapter 5 — Global Scale, Local Relevance
Produk yang berhasil di China tidak otomatis bekerja dalam format identik di Indonesia. Purchasing power, budaya, halal, metode pembayaran, lokasi, dan kebiasaan konsumsi memiliki karakter berbeda.
Karena itu, perusahaan perlu mengetahui bagian mana yang harus konsisten dan bagian mana yang boleh menyesuaikan pasar.
Quality control, supply chain, financial control, dan technology biasanya membutuhkan standardisasi. Product, campaign, format toko, dan customer experience memiliki ruang adaptasi lebih besar.
Indonesia menarik karena konsumen menggabungkan affordability dengan ekspektasi yang semakin tinggi terhadap kualitas, kesehatan, convenience, dan trust.
Artinya, global scale menciptakan efficiency, tetapi local relevance yang mengubah efficiency menjadi demand.
Case Study 1 — MINISO: Affordable Products, Better Experience
MINISO membuka toko pertamanya di China pada 2013. Model awalnya sederhana: lifestyle products dengan desain menarik dan harga yang mudah dijangkau.
Indonesia mulai menjadi bagian dari ekspansi pada 2017. Pada Mei tahun itu jumlahnya masih sekitar lima toko, kemudian meningkat menjadi sekitar 124 toko pada 2018. Pada 2023 MINISO telah memiliki lebih dari 200 toko di Indonesia, dan pada Juni 2026 jumlahnya melampaui 380.
Pertumbuhan dari lebih dari 200 toko pada 2023 menjadi lebih dari 380 pada Semester I 2026 setara CAGR indikatif sekitar 27% per tahun. Ini menunjukkan bahwa pertumbuhan Indonesia masih tinggi meskipun basis jaringannya sudah relatif besar.
Pada level global, MINISO Brand memiliki 8.309 toko pada Juni 2026. Revenue grup Semester I 2026 mencapai RMB11,50 miliar dan tumbuh 22,4%, sementara profit periode berjalan mencapai RMB956,6 juta.
Dengan kurs sekitar RMB1 = Rp2.639, revenue Semester I tersebut setara sekitar Rp30,35 triliun, sedangkan profitnya sekitar Rp2,52 triliun.
Tabel 3. Perkembangan Bisnis MINISO: 2013–Semester I 2026
No. | Perspektif | Fase Awal — 2013/2017 | Semester I 2026 | Perubahan Utama |
|---|---|---|---|---|
1 | Financial | 2013: data revenue awal tidak dipublikasikan | Revenue H1 RMB11,50 miliar ≈ Rp30,35 triliun; profit RMB956,6 juta ≈ Rp2,52 triliun | Retailer awal menjadi profitable global business |
2 | Business Development | 2013: 1 toko pertama; Indonesia ±5 toko pada Mei 2017 | 8.309 toko global; >380 Indonesia | Scale berkembang lintas pasar |
3 | Marketing | Fokus harga + desain sederhana | IP, collectibles, flagship, thematic stores | Brand value semakin emosional |
4 | Product | Lifestyle assortment dasar | ±1.600 SKU baru per bulan pada 2025 | Product refresh jauh lebih cepat |
5 | Technology | Sistem retail tahap awal | ERP, SCM, forecasting, replenishment | Data menopang ribuan outlet |
Sumber Data: MINISO Corporate Profile; MINISO Annual Report 2025; MINISO Interim Results Semester I 2026; MINISO Indonesia 2017–2026. Kurs RMB1 ≈ Rp2.639.
Pada Financial, perubahan skalanya sangat besar. Bisnis yang dimulai dari 1 toko kini menghasilkan revenue puluhan triliun rupiah hanya dalam enam bulan.
Dalam Business Development, satu toko berubah menjadi lebih dari delapan ribu toko global. Indonesia juga bergerak dari lima toko pada fase awal menjadi lebih dari 380.
Pada Marketing, perubahan yang paling penting adalah pergeseran dari affordability menuju emotional value. Intellectual Property seperti Disney, Sanrio, Pixar, Barbie, dan karakter lain membuat produk sehari-hari terasa lebih personal.
Pada Product, MINISO mempercepat product refresh. Sekitar 1.600 Stock Keeping Unit atau SKU baru per bulan pada 2025 menunjukkan innovation velocity yang tinggi. SKU adalah kode unik untuk membedakan jenis produk.
Pada Technology, Enterprise Resource Planning, Supply Chain Management, forecasting, dan replenishment membantu menjaga inventory tetap sesuai demand.
MINISO menunjukkan bahwa value dapat terus ditingkatkan tanpa harus selalu menurunkan harga.
Case Study 2 — Mixue: Scale, Supply Chain, and Network Discipline
Mixue memulai bisnisnya pada 1997 di Zhengzhou sebagai usaha minuman kecil. Pada fase awal, skala bisnis masih sederhana dan tidak ada data revenue yang dipublikasikan.
Ekspansi internasional baru berlangsung jauh kemudian. Mixue masuk Indonesia pada 2020 melalui gerai pertama di Bandung. Pada Maret 2022 jaringan Indonesia sudah mencapai sekitar 317 toko, lalu tumbuh menjadi sekitar 2.667 outlet pada September 2024.
Pertumbuhan tersebut menunjukkan CAGR multi-tahun yang jauh melampaui 20%. Namun 2025 membawa perubahan penting: jumlah toko Indonesia dan Vietnam turun karena perusahaan mulai memprioritaskan optimasi existing stores dan kualitas operasi.
Pada akhir 2025, MIXUE Group mempunyai 59.823 outlet global, naik dari 46.479 setahun sebelumnya. Revenue mencapai RMB33,56 miliar, tumbuh sekitar 35%, sedangkan laba sekitar RMB5,93 miliar.
Dengan kurs yang sama, revenue tersebut setara sekitar Rp88,57 triliun, sedangkan laba sekitar Rp15,65 triliun.
Tabel 4. Perkembangan Bisnis Mixue: 1997–2025
No. | Perspektif | Fase Awal — 1997/2020 | Akhir 2025 | Perubahan Utama |
|---|---|---|---|---|
1 | Financial | 1997: usaha kecil; revenue awal tidak dipublikasikan | Revenue RMB33,56 miliar ≈ Rp88,57 triliun; laba RMB5,93 miliar ≈ Rp15,65 triliun | Small business menjadi profitable global group |
2 | Business Development | 1997: 1 bisnis lokal; Indonesia masuk 2020 | 59.823 outlet global; Indonesia tetap pasar overseas utama | Franchise mempercepat scale |
3 | Marketing | Produk murah untuk pasar lokal | Snow King, jingle, digital campaign, visual global | Affordability memiliki identitas kuat |
4 | Product | Minuman/dessert sederhana | Ice cream, tea, fruit drink, seasonal products | Product berkembang tetapi tetap mudah direplikasi |
5 | Technology & Supply Chain | Operasi lokal sederhana | Manufacturing, warehouse, logistics, smart equipment | Supply chain menjadi competitive advantage |
Sumber Data: MIXUE Group Prospectus 2025; MIXUE Group Annual Report 2025; MIXUE Group Annual Results 2025; data pasar Indonesia 2020–2025. Kurs RMB1 ≈ Rp2.639.
Pada Financial, transformasinya sangat jelas. Bisnis kecil berubah menjadi grup dengan revenue hampir Rp89 triliun dan laba sekitar Rp15,6 triliun per tahun.
Di Business Development, franchise menjadi akselerator utama. Partner menyediakan modal untuk outlet, sedangkan perusahaan pusat menyediakan brand, standard, bahan, equipment, dan sistem.
Model tersebut juga menjelaskan kekuatan supply chain Mixue. Franchise fee bukan sumber pendapatan utama; sebagian besar economics berasal dari goods dan equipment yang dijual kepada jaringan franchise.
Pada Marketing, Mixue memilih positioning yang sangat sederhana: harga mudah dipahami, visual mudah dikenali, dan brand personality ringan. Snow King dan jingle membantu membangun mental availability secara efisien.
Dalam Product, menu berkembang tetapi kompleksitas tetap dijaga. Pilihan seperti ice cream, fruit tea, milk tea, dan seasonal drinks memberi novelty tanpa membuat operasi outlet terlalu berat.
Technology dan Supply Chain menjadi tulang punggung ketika jaringan mencapai puluhan ribu toko. Manufacturing, warehousing, logistics, dan smart equipment membantu standardisasi serta cost control.
Mixue menunjukkan bahwa harga rendah hanya dapat menjadi strategi jangka panjang ketika sistem di belakang harga cukup kuat untuk menopangnya.
Kesimpulan dari Kedua Case Study
MINISO dan Mixue sama-sama menang di pasar value, tetapi menggunakan mesin pertumbuhan yang berbeda. Karena itu, pembelajaran terbaik bukan memilih mana yang “lebih hebat”, melainkan memahami sumber kekuatan masing-masing dan kondisi bisnis yang membuat model tersebut bekerja.
Tabel berikut membandingkan keduanya berdasarkan struktur utama artikel.
Tabel 5. Perbandingan Best Practices MINISO dan Mixue
No. | Perspektif | MINISO | Mixue | Insight Utama |
|---|---|---|---|---|
1 | Financial | Revenue H1 2026 RMB11,50 miliar; profitable | Revenue 2025 RMB33,56 miliar; laba RMB5,93 miliar | Keduanya tumbuh dengan dukungan profit |
2 | Indonesia Growth | >200 toko 2023 → >380 H1 2026; CAGR ±27% | 317 toko 2022 → ±2.667 pada 2024; CAGR jauh >20% | Scale tinggi, tetapi fase pertumbuhan berbeda |
3 | Business Development | Retail partner + direct operation | Franchise-led expansion | Struktur modal ekspansi berbeda |
4 | Marketing | IP, collectibles, thematic store | Snow King, jingle, affordability | MINISO menang di emotional value; Mixue di simplicity |
5 | Product | ±1.600 SKU baru/bulan | Menu lebih sederhana + seasonal innovation | Innovation harus sesuai kompleksitas bisnis |
6 | Supply Chain | Supplier network + digital replenishment | Manufacturing + warehousing + logistics | Supply chain menjadi sumber daya saing |
7 | Technology | ERP, SCM, forecasting | Integrated store and supply-chain systems | Technology menjaga control ketika scale membesar |
8 | Growth Stage | Expansion + experience upgrade | Hypergrowth menuju network optimization | Growth strategy perlu berubah sesuai fase |
Sumber Data: MINISO Annual Report 2025; MINISO Interim Results Semester I 2026; MIXUE Group Annual Report 2025; MIXUE Group Annual Results 2025.
Perbandingan tersebut memperlihatkan bahwa MINISO lebih banyak meningkatkan value per visit. Produk terus berubah, IP menciptakan emotional connection, dan format toko berkembang menjadi experience.
Mixue lebih banyak meningkatkan availability dan affordability. Franchise, manufacturing, dan logistics membuat produk dapat tersedia dalam jaringan yang sangat luas dengan positioning harga yang konsisten.
Dalam Business Development, keduanya juga menunjukkan pendekatan berbeda terhadap scale. MINISO membutuhkan pengelolaan assortment, lokasi, dan experience yang lebih kompleks, sementara Mixue mendapatkan keuntungan dari operational simplicity yang mempermudah replikasi.
Titik temunya berada pada discipline. Keduanya tidak hanya menjual produk; mereka membangun kemampuan yang membuat model bisnis dapat diulang dalam skala besar.
Kesimpulan
Dua case study tersebut memperlihatkan bahwa pertumbuhan sehat tidak memiliki satu formula tunggal.
MINISO menunjukkan jalur affordable retail menuju experience-driven lifestyle business. Mixue memperlihatkan jalur affordable F&B menuju supply-chain-driven franchise business.
Perusahaan Indonesia tidak perlu memilih salah satu model secara mentah. Yang lebih penting adalah menentukan apa sumber customer value mereka sendiri, seberapa kompleks produk yang akan dikelola, bagaimana partner mendapatkan return, dan teknologi apa yang benar-benar dibutuhkan.
Jumlah outlet tetap penting, tetapi hanya menjelaskan ukuran. Kualitas bisnis ditentukan oleh kemampuan mempertahankan profit, customer relevance, partner health, innovation, supply-chain performance, dan capital discipline.
Karena itu, pelajaran terbesar dari MINISO dan Mixue bukan cara membuka toko secepat mungkin. Pelajarannya adalah membangun kemampuan perusahaan secepat pertumbuhan jaringan.
Penutup — Beyond the Price War
Ke depan, price-to-value war kemungkinan akan semakin intens.
Konsumen Indonesia akan tetap sensitif terhadap harga, tetapi ekspektasinya semakin tinggi. Mereka ingin affordability, quality, convenience, trust, health consideration, dan digital experience dalam paket yang sama.
Technology akan mempercepat perubahan tersebut. Artificial Intelligence, demand forecasting, automated replenishment, personalization, dan smarter store operation akan membuat perusahaan semakin cepat membaca demand dan merespons pasar.
Business Development juga akan menjadi lebih selektif. Fase “buka sebanyak mungkin” secara bertahap akan bergeser menuju better location, better partner, dan better productivity. Outlet yang tidak menghasilkan return akan semakin sulit dipertahankan hanya demi menjaga angka jaringan.
Marketing akan menghadapi tekanan yang sama. Viral campaign tetap berguna, tetapi repeat purchase, customer lifetime value, dan contribution margin akan menjadi ukuran yang semakin penting.
Supply Chain bahkan akan semakin strategis. Brand yang mempunyai procurement scale, supplier visibility, logistics kuat, dan manufacturing flexibility akan memiliki ruang lebih besar untuk menjaga price-to-value ketika biaya input berubah.
Bagi perusahaan Indonesia, peluangnya masih sangat besar. Kedekatan dengan konsumen lokal, jaringan supplier domestik, pemahaman daerah, budaya, dan kemampuan membaca kebutuhan masyarakat adalah modal yang sulit disalin pemain asing.
Tantangannya adalah mengubah semua keunggulan tersebut menjadi proses yang dapat dilakukan berulang kali dengan kualitas yang sama.
Pada akhirnya, memenangkan price-to-value war tidak berarti menjadi yang termurah.
Pemenangnya adalah perusahaan yang mampu memberikan alasan lebih kuat bagi pelanggan untuk memilih—dan tetap cukup sehat secara finansial untuk terus memperbaiki value tersebut.
Referensi
1. Factors Affecting Consumer Attitude to Shop at Miniso, berbagai peneliti akademik, publikasi akademik bidang consumer behavior, 2018.
2. MINISO Corporate and Indonesia Market Development Updates, MINISO Corporate Communications, MINISO Group Holding Limited, 2017–2024.
3. MIXUE Group Prospectus, MIXUE Group, MIXUE Group / Hong Kong Exchanges and Clearing Limited, 2025.
4. Voice of the Consumer Survey 2025, PwC Consumer Markets Team, PricewaterhouseCoopers, 2025.
5. The Value-Seeking Consumer, Michael Daher, Justin Cook, Renee Bomchill, Ankit Patel, Stephen Rogers, Deloitte Consumer Industry Center, 2025.
6. 2025 Retail Industry Outlook, Deloitte Consumer Industry Center, Deloitte Insights, 2025.
7. Annual Report 2025, MINISO Group Holding Limited, MINISO Group Holding Limited, 2026.
8. Annual Report 2025, MIXUE Group, MIXUE Group / Hong Kong Exchanges and Clearing Limited, 2026.
9. Annual Results Announcement for the Year Ended December 31, 2025, MIXUE Group, MIXUE Group / Hong Kong Exchanges and Clearing Limited, 2026.
10. Interim Financial Results for the Six Months Ended June 30, 2026, MINISO Group Holding Limited, MINISO Group Holding Limited, 2026.
Lampiran
Tabel L1. Daftar Singkatan
No. | Singkatan | Kepanjangan | Penjelasan Singkat |
|---|---|---|---|
1 | BD | Business Development | Fungsi pengembangan pasar dan bisnis |
2 | CAGR | Compound Annual Growth Rate | Pertumbuhan tahunan majemuk |
3 | IP | Intellectual Property | Kekayaan intelektual seperti karakter atau merek |
4 | POS | Point of Sale | Sistem pencatatan transaksi |
5 | SKU | Stock Keeping Unit | Kode unik suatu jenis produk |
6 | SOP | Standard Operating Procedure | Standar baku cara kerja |
7 | ERP | Enterprise Resource Planning | Sistem integrasi proses bisnis |
8 | SCM | Supply Chain Management | Sistem pengelolaan rantai pasok |
Tabel L2. Daftar Istilah Baru/Asing
No. | Istilah | Arti Sederhana | Relevansi Bisnis |
|---|---|---|---|
1 | Price-to-Value | Nilai yang dirasakan dibandingkan harga | Dasar kompetisi modern |
2 | Unit Economics | Pendapatan, biaya, dan profit per unit bisnis | Menguji kesehatan outlet |
3 | Economies of Scale | Efisiensi karena volume semakin besar | Membantu cost competitiveness |
4 | Repeat Purchase | Pembelian ulang pelanggan | Mengukur customer relevance |
5 | Product Refresh | Pembaruan produk berkala | Menjaga novelty |
6 | Cannibalization | Outlet baru mengambil penjualan outlet lama | Risiko ekspansi |
7 | Replenishment | Pengisian kembali stok | Menjaga product availability |
8 | Profitable Growth | Pertumbuhan yang tetap menghasilkan profit | Tujuan pertumbuhan sehat |
